Cooperación o negociación pura y dura


Según Claude Chinardet, el trade marketing se opone a la negociación pura y dura de los proveedores y sus clientes —los distribuidores—, centrando la relación comercial entre ambos en una perspectiva de colaboración.

El marketing de la distribución, o trade marketing, nació de la idea de que para satisfacer al consumidor final, el fabricante debe utilizar para vender su marca y sus productos el circuito de distribución, y este último necesita a los fabricantes para satisfacer a sus clientes. Desde este punto de vista, los industriales con marcas de fuerte notoriedad se venden a precio de compra sin margen, buscando el medio de ayudar al distribuidor a ganar el margen sobre sus otros productos.

La competencia se presenta más en la oferta de productos, donde la imagen de marca influye fuertemente en el comportamiento de los consumidores. En general, la calidad de los productos de las principales marcas de un mercado es parecida. Utilizan técnicas de marketing idénticas con ejecutivos que provienen de las mismas escuelas de comercio, con similares agencia de publicidad, etc. El departamento de trade marketing puede aportar un servicio que el fabricante presta al distribuidor para aumentar la cifra de negocios de una cadena de establecimientos, o puede contribuir a reducir los costes de distribución en la logística.

En la encuesta realizada por la Escuela Superior de Comercio de Le Havre/Caen entre industriales y distribución respecto al trade marketing, a la pregunta de qué funciones engloba esta estrategia comercial, las respuestas fueron: ioo % el condicionamiento específico de las marcas, 90 % promoción-animación por cadena, 70 % merchandising, 6o % relación ventas-marketing, 5o % logística, 4o % marcas de distribuidor y primer precio, 3o % formación de vendedores y io % relaciones públicas.

En la misma encuesta, a la pregunta de qué áreas son más importantes para una colaboración con la industria, los distribuidores señalaron en primer lugar la logística, seguida del condicionamiento específico de las marcas y la promoción-animación por cadena, ocupando la colaboración en marcas de distribución el cuarto puesto. En quinta posición aparecía el merchandising.

Cruzando las opiniones de la industria y la distribución, ambos grupos coincidieron en la necesidad de que existiera una colaboración, basada en el condicionamiento específico de las marcas y la promoción y animación por cadena, seguido de la logística y el merchandising.

Con el fin de medir la voluntad de los fabricantes y distribuidores franceses de ver el trade marketing como un objeto de colaboración o como un elemento suplementario en la confrontación entre las dos partes, se preguntó a los industriales y a las cadenas de distribución si el marketing del distribuidor buscaba limitar la guerra de precios de venta de las marcas que se vendían por distintas cadenas en una misma zona, o si era sinónimo en Francia de colaboración. La respuesta fue de un 50 % en ambos grupos, lo que indicaba que el trade marketing estaba lejos de haber sido completamente aceptado. Esto sucedía a principios de los anos noventa. En este libro, comparando con la primera edición del mismo, comprobaremos cómo han modificado su opinión los expertos españoles quince años después.

El trade marketing debe ser utilizado en función de los diferentes escenarios, las oportunidades y los tipos de cadenas de distribución con los que la industria trabaja. De hecho, si existen diferencias entre cadenas, una atención personalizada no sustituye la negociación entre la industria y la distribución, y no son incompatibles con ella. El trade marketing y las negociaciones no corresponden al mismo tipo de diálogo; el primero se ocupa de la cooperación, mientras que las segundas se encargan de la relación económica y cuantitativa.

A pesar de encontrar en la distribución un espíritu predispuesto a la colaboración, ésta depende de las compañías. Así, por ejemplo, se muestran diferentes los establecimientos de hard discounts, los discounts independientes y los sucursalistas. En unos casos, la estrategia es el precio al consumidor final y en otros el precio, la gama de productos o la proximidad a las grandes superficies.

Un ejemplo claro de la importancia de la colaboración se puede ver en un artículo publicado en la revista LSA:

En la industria, las empresas rivalizan cada día más para conquistar nuevas partes de mercado. Nadie le quitará el derecho a un industrial de definir libremente su política comercial: comprar menos caro las materias primas, seleccionar mejor sus productos, valorar su imagen de marca y fijar libremente sus precios.

Las empresas de distribución reivindican los mismos derechos que sus contrarios: los consumidores comparan precios, los servicios y sancionan a las empresas menos dinámicas. Los distribuidores quieren afirmar su juego de consumidores, su saber hacer y su valor añadido.

Hoy la competencia cada vez es más dura. Invocando la necesidad de una colaboración industria-comercio para preservar las ventas del mercado interior, los industriales demandan a los distribuidores relajar la presión. Algunos asumen el derecho de determinar un precio mínimo de venta. Nosotros no los seguiremos en esta vía.

En contraste, los sucursalistas tipo Carrefour, Casino, Anchan, etc., han mostrado en Francia su voluntad de evolución. Así, al lado de las funciones tradicionales de compras, crean funciones de marketing y/o merchandising. En estas últimas funciones se identifican cuatro niveles de responsabilidad:

En general, se puede decir que tres de los cuatro niveles indicados se dan en un mismo anagrama, y que los servicios de marketing y merchandising están estructuralmente ligados dentro de la organización. También cabe indicar que algunas compañías no conocen ninguno de los niveles indicados.

Con el fin de analizar la penetración en Europa de los sistemas de merchandising en el comercio alimentario, se puede ver en el estudio Deloitte Touche Tohmatsu, encargado por CIEA, que en lo que respecta a la realización de los planogramas, el departamento de marketing iguala en importancia al de compras.

En cuanto a las marcas propias y la comunicación, en el primer caso los jefes de producto pueden depender del director de operaciones de compras, del director de marketing para las estrategias o, en ocasiones, del director de marketing de marcas comerciales. Para las comunicaciones, dependerá de los directores funcionales del anagrama en la mayoria de ocasiones, del director general o de la presidencia otras veces, o del director de marketing. También puede depender de la dirección de compra.

La importancia de la comunicación para las empresas de distribución está directamente relacionada con la imagen de la propia empresa que tiene su público, sus compradores. Según A. Torjman existen seis atributos que permiten a una cadena de establecimientos posicionarse ante sus dientes: el precio, la comodidad/lo práctico, la importancia de elegir, la calidad de lo elegido, el ambiente/el placer.

La imagen se consolida a través de la fiabilidad de las ofertas: profundidad de la gama, política de precios, facilidad de movimiento en el establecimiento y de encontrar lo que se busca, señalización interna y externa, etc.

En su estudio Torjman cita el posicionamiento de las compañías distribuidoras a través de su comunicación publicitaria, que en un 32 % es sobre precio, 25 % calidad, 14 % frescura de productos y 13 % servidos.

En la confrontación que enfrenta al fabricante de cultura industrial y de marketing con un distribuidor que prima la función de compra sobre la de venta se está produciendo un cambio con la introducción de la cooperación entre ambos. Esto no significa el final de la confrontación, sino de la «cohabitación», según Claude Chinardet, de ambas posiciones, confrontación y cooperación.

La distribución ha creado al lado del comprador tradicional a los directores de calidad, de marketing, con células de merchandising encargadas de estudios de productos. Paralelamente la decisión de referenciación de una nueva marca, de un nuevo producto, no se basa únicamente en la importancia de la marca y de la negociación comercial, sino en la respuesta de posicionamiento de la cadena y de sus imperativos de rentabilidad, de forma que la industria debe poner a disposición de sus clientes todos los medios posibles para optimizar su oferta de productos, tanto aquellos que reduzcan los costes de reposición, logística, etc, como aquellos que contribuyan a adoptar nuevos ejes de posicionamiento y optimizar la oferta, como la gama de productos y las promociones. En este sentido la colaboración de la industria es primordial.

El objetivo económico de las cadenas de distribución es la necesidad de reconstruir sus márgenes, lo cual obliga a analizar los flujos de información y el merchandising. Las tecnologías de la información son críticas tanto para la industria como para la distribución. En un principio, la industria contaba en esta área con una ventaja al disponer de paneles de detallistas y de consumidores para medir el mercado, sus marcas, la competencia, la distribución numérica y ponderada, la ocupación de espacio de venta, la penetración, el perfil de los compradores y los consumidores, etc.

El desarrollo de las bases de datos de los escáneres equilibra el conocimiento del mercado por parte de la distribución. Sin embargo, la cantidad de datos obtenida representa un coste de recursos en tiempo y dinero para poder ser optimizado.

Ambas partes pueden beneficiarse de la tecnología de la información eliminando costes administrativos, logísticos, y reduciendo el ciclo de distribución mediante el envío electrónico de datos EDI y haciendo que sea eficiente la cadena de valor de la distribución.

La compañía francesa Casino llegó a cifrar sus beneficios por la reducción de costes con la incorporación del sistema EDI en unos 20 millones de euros. La respuesta lenta o poco decidida de algunas empresas industriales a la necesidad de dicho sistema supone una pérdida de competitividad respecto a la competencia, lo cual está llevando incluso a tener que compensar a la distribución los costes de la no automatización del sistema.

Las ventajas que este sistema ofrece al distribuidor son principalmente: reducción de los retrasos en los aprovisionamientos, mías en los costes de los tratamientos administrativos, optimización del lineal al reducir stocks y eliminar sus roturas, disminución de errores en los pedidos y mejora en las previsiones de compra.

Para la industria, las principales ventajas son: una mejor previsión de ventas, reducción en el retraso de los pagos, menores rupturas de stocks, reducir el tiempo de comunicación de nuevas fichas o características de productos, y disminución de envases y economías en el coste de tratamiento administrativo. El uso de este sistema ha permitido a la empresa Auchan reducir los stocks y aumentar la facturación.

Otra área de colaboración que se apoya en las nuevas tecnologías se sitúa en el merchandising a través de programas de gestión de lineales, que permiten la creación de diseños por parte de expertos basados en la rotación de productos, que permite la utilización eficaz del espacio disponible por eliminación de roturas.

El modelo calcula el stock necesario por referencia en función de los objetivos fijados. Los planogramas adaptados a la tienda, una cadena o una tipología de tienda (tamaño o zona de localización) se establecen en función de stocks, demanda de artículos, etc. También se pueden medir con precisión las promociones por tienda mediante la optimización de los calendarios.

Las bases de datos proporcionadas por los escáneres permiten calcular y medir los volúmenes y la rentabilidad de las actividades promocionales, así como analizar los surtidos más eficientes.
Otra herramienta de gestión es, como ya se ha indicado, el DPP. Este modelo permite evaluar el producto a través de los costes directamente imputables a él por todo el canal de distribución, incluido el lineal. La evaluación se realiza a partir de la medición de los tiempos precisos para cada una de las tareas. Esta herramienta permite a la industria adaptar mejor sus productos a las medidas, los formatos y las condiciones logísticas necesarias para lograr una mayor rentabilidad.

Esta herramienta permite comparar las marcas del distribuidor con las otras marcas del mercado en igualdad de condiciones, demostrando su rentabilidad en función de la rotación.
No obstante, el uso habitual de esta herramienta queda limitado por el coste en tiempo que supone realizar cada investigación, la necesidad de adaptación de los sistemas operativos para distribuidores centralizados en supermercados con costes relativamente idénticos y la inadecuación de los métodos de gestión de las tiendas.

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Categoría: Los retos del Marketing en el Punto de Venta.





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