Resucitar una marcar moribunda: Gestionar la marca como un negocio
En 1993 la organización estaba en mal estado. La infraestructura era frágil y algunas de las actitudes eran sinceramente poco profesionales. Yo entré en la organización y les pedí a todos que consiguiésemos una empresa responsable y rentable. Alteré el status quo y creé un nuevo lenguaje empresarial. Muchos veteranos de la organización se marcharon. Les era imposible adaptarse.
Tuve que empezar desde el principio y explicarle al personal cómo desarrollar responsabilidad empresarial. Cuando estaba todavía trabajando en Honeywell, volaba hasta las distintas oficinas de Globetrotters los viernes por la noche y me reunía con el personal los sábados y los domingos. Recuerdo que una vez, en una de esas reuniones dije, «Vamos a jugar también en el Reino Unido y después vamos a extendernos por Europa. Quiero desarrollar una estrategia europea que cubra un periodo de inversión de un año y demuestre resultados positivos al segundo, tercer y cuarto año». Hablé durante más de una hora de ese tema y después me volví a mi casa en Minneapolis. El lunes por la mañana Inc llamaron a mi oficina de Honeywell, era el vicepresidente de márketing de los Globetrotters. Me dijo, «Je importa si te hago una pregunta? ¿Qué es una estrategia?», así que a la semana siguiente tuve que volver y explicarles estos puntos básicos.
Los años que dediqué a trabajar para Honeywell me enseñaron que todos los caminos llevan a las cifras (para obtener más información sobre lo que aprendí en Honeywell, ver «Los cimientos de la experiencia», al final de este artículo). Se aprende mucho sobre la personalidad de una organización cuando se analiza su estado financiero. Sabía que habían agujeros, sabía que estábamos pagando excesivamente a los asesores y abogados y que no se estaba teniendo cuidado con las cifras. Empecé a hacer a todos partícipes y responsables de la situación.
No fue difícil estar alejado de los Globetrotters durante cuatro o cinco días los primeros meses porque empleé una fórmula que había aprendido de Lee Iacocca. El sábado entregaba al personal tres cosas que hacer durante la siguiente semana, y les ofrecía también bolígrafos que tenían inscrito el lema «Hacemos lo que hemos dicho que íbamos a hacer». Todos tenían su propio bolígrafo. La primera vez se trataba sólo de un consejo amistoso, pero no permití que se cometiesen muchos fallos.
Establecí un procedimiento en el que cada partido o cada espectáculo tenía unas previsiones de costes, ingre sos y beneficios operacionales. Quería que me llamasen cada noche, antes de medianoche, con una reconciliación contable y quería que me enviasen también una copia por fax. El ordenador y el fax estaban que echaban chispas, puesto que había informes de flujo de efectivo que llegaban constantemente.
Empezamos a dirigir los Globetrotters basándonos en los beneficios brutos y análisis del punto crítico. Ahora, el lenguaje que se utiliza es muy distinto y no es raro oír:
«,Cuál es el punto crítico que presenta este espectáculo?». Los beneficios brutos y netos son una especie de religión para nosotros, al igual que ocurría en Honey well. Hay que trabajar duro para hacer un seguimiento de todas las monedas y céntimos y para garantizar que cada uno de los directivos con responsabilidades presupuestarias realiza bien su trabajo; con esos análisis se sabe cuál es la posición empresarial en todo momento.
También dividimos la entidad en unidades empresariales. Nos sorprendió lo que encontramos. Teníamos áreas líderes desatendidas. No estábamos invirtiendo en algunos aspectos empresariales que nos estaban reportando enormes beneficios. Las unidades empresariales fuertes estaban subvencionando a las débiles. Al dividir la entidad pudimos gestionar las unidades según el rendimiento del capital y asignamos a buenos profesionales que tenían que superar obstáculos de rentabilidad en cada departamento.
Un departamento que ha eliminado los inconvenientes y ha obtenido una clara ventaja ha sido el área de comercialización. No fuimos propietarios del negocio plenamente hasta 1998, cuando adquirimos el inventario por menos de 200.000 dólares. La empresa que lo había poseído nos otorgaba hasta 800.000 dólares al año, que nosotros considerábamos que era una buena cifra, ya que nadie se había parado a determinar lo que estaban haciendo y parecía como si nos estuviesen dando dinero gratis. Ahora ganamos más de tres millones de dólares en concepto de ingresos por año del negocio y la mitad de dicha cantidad son beneficios. La cifra en efectivo ha sido muy beneficiosa y hemos podido acercarnos más al cliente al tener a nuestro propio personal gestionando el negocio.
Cabe añadir que el éxito de la marca como negocio se reduce a un punto fundamental. Soy consciente y acepto que el personal de la organización se canse de mí en algunos momentos, e incluso se sientan irritados, pero no le permito a nadie que tenga esos sentimientos hacia la marca. Les gusta lo que es la marca y pueden definirla. Guía todo cuanto hacemos y constituye una vida que es mucho mayor de la de todos nosotros juntos. Como líder de la organización, pienso en mí como el policía y el portavoz de la marca y disfruto de cada momento.
Cuando entré en la empresa, los Globetrotters corrían un gran riesgo de quiebra. Ahora, gracias a la política de los tres principios que hemos implementado, el estado de la marca es mucho más saludable, si bien no podemos ser complacientes. Todavía existe una diferencia entre lo que muchas personas piensan de nosotros y los resultados financieros que obtenemos de dicho reconocimiento. Acortar esa diferencia es un verdadero desafío para nosotros y también somos conscientes que grandes marcas pueden acabar en quiebra. Nadie está a salvo hoy en día.
He tenido la gran suerte de estar rodeado de un equipo fantástico.
A medida que el aspecto empresarial prosperaba, era capaz de ir adquiriendo más parte de la empresa, excepto la perteneciente a tres de mis socios originarios, y tengo que decir que sus inversiones se vieron muy recompensadas. No era parte de mi plan seguir dirigiendo todavía este negocio, pero las mejorías que hemos logrado en los productos, el éxito financiero que hemos conseguido y los buenos resultados de nuestras iniciativas caritativas han hecho que siga encontrando la energía necesaria para seguir al frente. Ahora mismo podría estar en casa relajándome o jugando a golf, pero quiero estar aquí con ellos porque me encanta el baloncesto y el juego de los negocios
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Categoría: Nuevas Tendencias en Marketing.
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