Promover la gestión práctica para acelerar las acciones y decisiones
Las prioridades tienden a disiparse si la dirección de nivel superior no actúa conforme a ellas. En empresas con excelente actuación, la alta dirección mantiene una presencia visible para reforzar la importancia de la comercialización. Independientemente del estilo de gestión de la empresa, los ejecutivos deben ser intervencionistas si se pretende que el resto de la organización se tome en serio la comercialización. Incluso en empresas como 3M y Hewlett-Packard que son conocidas por ser empresas descentralizadas y divisionalizadas, la dirección tiene libertad para interesarse y entrometerse en asuntos cruciales para el proceso de comercialización.
Es imposible garantizar que la organización haga siempre las cosas bien, pero planteando preguntas que sean pertinentes y exigiendo respuestas sinceras sobre el coste, el rendimiento técnico y las tecnologías alternativas, se pueden evitar graves errores. Los directores en una empresas europea de electrónica con mucho éxito plantean preguntas a lo largo del ciclo de desarrollo: ¿Cuándo conseguirá la ratio precio-rendimiento propuesta para el producto hacerlo competitivo con las tecnologías existentes en la actualidad? ¿Hasta dónde ha avanzado la tecnología y cuánto dinero necesitamos para ponerla en el mercado? ¿Dónde podemos equivocarnos? ¿Cuáles son las evidencias para esa conclusión?
Los directores superiores de empresas con excelente actuación también promueven la comercialización de otras maneras, actuando para deshacer empates en disputas a nivel de proyecto, manteniéndose al día de los progresos de los esfuerzos clave de comercialización, despejando los calendarios cuando surjan problemas graves, acelerando la toma de decisiones y asegurándose de que las personas adecuadas cuentan con la información adecuada. Cuando comparamos dos empresas de equipamiento de oficina bastante similares, observamos que los directores superiores de la empresa que demostró mayor capacidad de comercialización fueron capaces de resolver disputas a nivel de proyecto en un día. Los directores superiores de la otra empresa emplearon hasta seis semanas para tomar tales decisiones.
Las ideas brillantes y los adelantos científicos seguirán siendo elementos esenciales para el éxito competitivo. Pero no son suficiente. Cada vez más, el éxito competitivo depende de los esfuerzos coordinados de científicos, ingenieros, empleados de fabricación y empleados del departamento de márketing para crear adelantos con mejoras continuadas en productos y procesos. Esto podría significar tener que rediseñar una máquina herramienta incorporándole un nuevo motor para poder darle una nueva aplicación y hacer esto más deprisa que los competidores, aun cuando el motor no se desarrolle en la empresa.
Consiguientemente para superar a la competencia en esta dimensión —ser mejores en la comercialización de tecnología— se necesita un enfoque disciplinado. La mejora empieza en la alta dirección que debe establecer las prioridades adecuadas al mismo tiempo que unas metas ambiciosas. Luego la dirección a lo largo y ancho de toda la empresa debe seguir adelante con las iniciativas para crear habilidades interfuncionales y eliminar obstáculos a fin de poder tomar decisiones rápidas y llevar a cabo acciones sobre los proyectos de comercialización. Aquellas empresas que adopten este enfoque prosperarán. Aquellas que no lo hagan quedarán a un lado del camino.
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Categoría: Iniciativa Emprendedora.
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