La creación de medidas de proceso
Hay cuatro etapas básicas para crear medidas para los procesos: definir qué clase de factores, tales como el tiempo, el coste, la calidad y el rendimiento del producto, son clave para satisfacer a los clientes; hacer un esquema de los procesos en los que intervienen varias funciones; identificar las capacidades y tareas clave para completar el proceso con éxito; y, finalmente, diseñar medidas para hacer el seguimiento de esas tareas y capacidades. A menudo, las medidas más efectivas de los procesos son las que expresan términos relativos. Por ejemplo, una medida que hace el seguimiento del porcentaje de componentes nuevos o exclusivos es generalmente más valiosa que otra que hace el seguimiento del número total de los mismos.
Veamos cómo los responsables de componentes y servicios de una empresa automovilística con sede en Europa crearon medidas de proceso. La función de almacenamiento había medido tradicionalmente su rendimiento haciendo el seguimiento de la frecuencia con la que los componentes pedidos por los concesionarios podían ser servidos inmediatamente desde las estanterías del almacén. Si un empleado del almacén encontraba una junta en una balda —lo que implicaba que no tenía que pedirse a fábrica— eso se consideraba un «servicio a la primera».
Cuando la empresa empezó a funcionar por equipos, puso a los grupos de gestión de almacenes y de servicio a los concesionarios en un equipo multifuncional responsable de mejorar todo el proceso de servicios, desde la avería del producto hasta su completa reparación. El equipo repasó las medidas del rendimiento existentes, y llegó a la conclusión de que, desde el punto de vista de los concesionarios, la medida de «servicio a la primera» no tenía ningún sentido. A los concesionarios —y a los clientes finales— no les importaba de dónde procedía el componente; sólo quería saber cuándo lo recibirían. Y el simple hecho de que el componente estuviera en una balda del almacén no garantizaba que llegara al concesionario con rapidez; el tratamiento descuidado de los pedidos y los problemas de expedición también podían originar retrasos.
Dado que el nuevo equipo era responsable del proceso completo, diseñó todas las etapas del ciclo de servicios, desde el momento en que el almacén recibía un pedido de un concesionario hasta el momento en que éste recibía el componente, y el tiempo que tardaba cada etapa. Después, el equipo identificó las tareas y las capacidades clave, entre las que estaban la recepción de pedidos, el sistema de información de gestión para seguimiento de los pedidos y las existencias, las actividades del almacén, y la expedición. El equipo creó unas medidas de tiempos del ciclo para entre seis y ocho subprocesos, lo que le ayudó a saber el tiempo que se dedicaba a cada etapa del proceso en relación con el valor de ese proceso.
Con esta información, el equipo pudo empezar a hacerse una idea de cómo reducir los tiempos del ciclo sin tener que sacrificar la calidad. Entre los cambios resultantes que se produjeron estaban la reducción de copias realizadas por cada pedido y del número de firmas necesarias para autorizar servirlo. Al cabo de seis meses, el equipo fue capaz de reducir considerablemente el ciclo del servicio. Y tampoco fue casual que las quejas de los concesionarios se redujeron en un nivel parecido.
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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.
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