Establecer normas de comportamiento en un equipo de trabajo
No es fácil lograr que un conjunto de individuos se convierta en un equipo efectivo. Los individuos llegan al esfuerzo de grupo con sus agendas personales. Muchos ven a sus compañeros de equipo como competidores de promociones, reconocimiento y recompensas. Otros pueden tener problemas personales con una o más de las personas con las que van a tener que trabajar. Y siempre hay uno o dos individuos que carecen de las habilidades sociales necesarias para trabajar en grupo.
Las agendas personales, las competiciones internas, las envidias y las habilidades sociales deficientes están presentes, hasta cierto punto, en todos los equipos, y minan la efectividad del grupo si no se llegan a contener o a neutralizar. La diversidad de especialidades y de estilos de trabajo que se aportan al equipo con un gran esfuerzo también pueden provocar que la colaboración resulte más difícil. Los especialistas técnicos, después de todo, suelen hablar en un idioma poco familiar. Una de las mejores maneras de abordar estos problemas es estableciendo normas claras de conducta. Como describen Katzenbach y Smith, las reglas más importantes corresponden a:
- Asistencia. Los miembros y líderes deben entender que el equipo no puede tomar decisiones y cumplir con su trabajo si los integrantes no asisten a las reuniones o a las sesiones de trabajo en grupo. Si es el líder de su equipo, la gente seguirá su ejemplo. Si tiene la costumbre de llegar tarde o de no asistir, los demás imitarán su comportamiento.
- Interrupciones. Obligue a desconectar los teléfonos móviles durante las reuniones y las sesiones de trabajo. Si se atiende una llamada durante una sesión de trabajo del equipo se está indicando que ésta es más importante que lo que el equipo está haciendo.
- Nada de vacas sagradas. Establezca que no se eludirá ningún tema de la discusión. Por ejemplo, aunque sepa que un cambio va a molestar a un ejecutivo en particular, un equipo de reingeniería de procesos no tiene que tener miedo o mostrarse reacio a discutir el tema. Si se esconden las posibles objeciones del ejecutivo debajo de la mesa, se estará indicando a todo el mundo que el equipo y sus esfuerzos son inútiles.
- Críticas constructivas. La resolución de problemas ha de ofrecer soluciones competitivas. Los defensores de estas soluciones deben entender que tienen autoridad para defender sus puntos de vista, pero que no pueden minar los de los demás ocultando o alterando datos relevantes. Los miembros del equipo también tienen que aprender a comunicar su desacuerdo a los demás de formas constructivas.
- Confidencialidad. Algunas cuestiones del equipo pueden ser muy sensibles. No se discutirán libremente a menos que todos los miembros estén convencidos de que lo que se diga dentro del equipo va a permanecer cincunscrito en él.
- Orientación a la acción. Los equipos no se forman para reunirse y discutir. Su verdadera finalidad es actuar y obtener resultados. Tiene que dejarlo muy patente desde el principio. En palabras de Katzenbach y Smith, una orientación a la acción significa que «todo el mundo trabaja de verdad», y que «todo el mundo tiene que hacer algo y lo hace».
Más adelante examinaremos las cuestiones de gestión que giran en torno a las normas de comportamiento en mayor profundidad. Pero su implementación merece una discusión porque abordarlas más explícitamente es una de las claves para conseguir que el equipo empiece a andar con el pie adecuado.
¿Cuáles tienen que ser las normas de comportamiento de su grupo? Depende del objetivo del mismo y de las personalidades de sus miembros. Pero indudablemente, las normas tienen que ser claras y concisas. Además deben incluir lo básico respeto a todos los miembros del grupo: comprometerse a escuchar activamente y entender cómo hay que expresar las inquietudes y hacer frente al conflicto.
Para garantizar la libre circulación de las ideas, algunos grupos tendrán que ir un poco más allá —por ejemplo, dejando muy claro que todo el mundo tiene derecho a estar en desacuerdo con los demás—. Además, puede que quieran adoptar indicaciones específicas que:
- Respalden la asunción de riesgos calculados,
- Establezcan procedimientos sobre el reconocimiento y el tratamiento del fracaso,
- Fomenten la expresión individual,
- Fomenten una actitud animada.
Independientemente de las normas que adopte su grupo, asegúrese de que todos los miembros participan en su establecimiento —y de que todo el mundo está dispuesto a acogerse a ellas—. Su participación y aceptación evitará muchos problemas futuros. Además, tenga en cuenta que las normas suelen surgir de forma no prevista, aunque se discuta explícitamente de ellas al principio del proyecto del equipo. Por ejemplo, si en las primeras reuniones del equipo se hieren algunos egos, se podrá observar cierta hostilidad en interacciones posteriores entre los individuos afectados. Lo más probable es que esa hostilidad se manifieste mediante suposiciones, críticas, sarcasmo y otras conductas contraproducentes. Como líder o miembro del equipo, tiene que desalentar este tipo de conductas recordando a todos que el respeto mutuo, la discusión abierta y la conducta colaborativa es la norma esperada
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Categoría: Cómo Crear Equipos Efectivos.
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