El líder de equipo debe fomentar la identidad del grupo


En su papel de iniciador, el líder del equipo debe asumir el trabajo de crear una identidad de equipo —lo que mantiene unida a la gente—. Sin esa identidad, el equipo no existirá. Recuerde la última vez que subió en un ascensor muy concurrido.

Lo más probable es que se encontrara rodeado de cuatro o cinco personas, la mayoría desconocidos. Es probable que dos de ellos mantuvieran una conversación privada: seguramente los demás miraban el indicador del piso o sus zapatos —cualquier cosa que les ayudara a evitar el contacto visual con sus compañeros de ascensor—. A pesar de que todos iban en la misma dirección y compartían el mismo espacio reducido, indudablemente no eran un equipo. No había ningún vínculo o sensación de finalidad compartida entre las personas que se encontraban en el ascensor.
En ciertos sentidos, los equipos que se acaban de formar padecen de la misma falta de identidad.

Por un medio u otro se eligen los miembros individuales para trabajar en un proyecto, pero hasta que no tienen la oportunidad de interactuar, de discutir acerca de un objetivo común o de aunar fuerzas para abordar un problema, no son muy diferentes que el conjunto de desconocidos que compartían el ascensor en el ejemplo que acabamos de describir.

Los beneficios de la identidad de equipo

Uno de los desafíos realmente importantes de la dirección de equipos es la tarea de transformar un grupo de individuos desconectados en un equipo con una identidad y un objetivo común. ¿Por qué es importante la identidad de equipo? Por dos razones, en primer lugar, una identidad de equipo anima a sus miembros a verse como mutuamente responsables de los resultados —tal vez el factor más influyente en los resultados del equipo—. Esta sensación de responsabilidad mutua elimina la actitud «yo hice mi parte» que debilita el rendimiento. Cuando la gente se siente mutuamente responsable de los resultados, procura ayudar a sus compañeros de equipo que tienen dificultades o que se están rezagando.

Los que no lo están haciendo demasiado bien sienten la presión de sus compañeros para hacerlo mejor. Estos son los tipos de comportamiento que han hecho que los empleados de la Nucor Corporation sean unos trabajadores increíblemente productivos. Cuando surge un problema en alguno de los equipos de trabajo de Nucor, la gente no dice, «no es mi problema» y se quedan sentados hasta que el dilema se soluciona. En lugar de hacerlo, unen los esfuerzos para conseguir que la producción siga adelante. Sus nóminas dependen de ello.

Es el mismo comportamiento que empuja a las tripulaciones de vuelo y al personal de tierra de Southwest Airlines a esforzarse por llenar sus aviones y despegar con el mínimo retraso posible. En ambos casos, los empleados se sienten mutuamente responsables de los resultados. No se sienten inclinados a decir, «no es mi trabajo» cuando surge un problema o cuando hay que desempeñar una tarea.

La identidad de equipo y la responsabilidad mutua están íntimamente relacionadas. «Ningún grupo puede llegar a convertirse en equipo hasta que puede hacerse responsable como equipo», según Jon Katzenbach y Douglas Smith. Tal como ellos explican: «esencialmente, la responsabilidad del equipo consiste en las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que ponen de manifiesto dos aspectos fundamentales de los equipos efectivos: compromiso y confianza».

El segundo motivo importante para engendrar identidad de equipo es que evoca un superior nivel de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Los militares se refieren a ello como cohesión de un pequeño grupo. Saben que los soldados cuyas identidades están profundamente conectadas con sus unidades se mantendrán juntos y rendirán más si tienen que hacer frente a las presiones del combate. Los soldados saben que no están solos individualmente, que son miembros de una «banda de hermanos» que comparten un interés común por la supervivencia y la victoria. En este sentido, muchas veces tomarán medidas heroicas para apoyarse mutuamente, en algunos casos hasta el punto de sacrificar sus propias vidas.

En el contexto empresarial, la identidad de equipo se manifiesta como una voluntad de colaboración, compartir información, esforzarse más, tomar decisiones conjuntas y anteponer los objetivos del equipo a los personales. Si consigue crear esta sensación de identidad dentro del equipo, la carga del liderazgo será mucho más ligera.

Fomentar la identidad de equipo

Obviamente, la identidad de equipo es importante. Pero ¿cómo se puede crear o realzar? Probablemente conoce parte de la respuesta por su propia experiencia. Si fuera un boy o una girl scout llevaría un uniforme que le identificaría como miembro del grupo, y recitaría un lema que afirmaría su dedicación a una serie de valores respaldados por todos sus compañeros. Si fuera punk, cambiaría sus Nike y sus vaqueros por piel negra, pelo de punta y un aro en la nariz. En ambos casos, los símbolos externos le identificarían con un grupo y con todo aquello que representa. Los equipos de trabajo tratan de hacer lo mismo con camisetas y gorras. Estos emblemas son útiles, pero minimamente. La identificación mediante objetivos y valores comunes es mucho más poderosa.

El tema de la identidad de equipo contiene una incómoda paradoja: la diversidad que proporciona a muchos equipos efectividad real puede frustrar la identidad de equipo. Como escribe Jeffrey Polzer: «las diferencias entre los miembros del equipo son fuente de la variedad de ideas, perspectivas y habilidades que pueden mejorar la habilidad del equipo para tomar buenas decisiones y cumplir con su trabajo. Cuando las componentes de las tareas del equipo son interdependientes, los miembros del equipo necesitan integrar sus esfuerzos de trabajo diferenciados».

amentablemente, la diversidad puede actuar como una cuña, ocultando las interacciones sociales que ayudan a los miembros del equipo a aglutinar su trabajo. Poltzer continúa, «en realidad, las diferencias que dan a los equipos la oportunidad de tener un buen nivel de rendimiento puede hacer que para los miembros del grupo sea difícil trabajar juntos porque pueden ser la fuente de malentendidos, hipótesis diferentes, estereotipos, preferencias y obstáculos relacionados».

Los problemas potenciales asociados con la diversidad son varios. A nivel de cultura, por ejemplo, los miembros americanos de un equipo de I+D nacional pueden encontrar molesta la formalidad de sus homólogos alemanes. De forma parecida, puede que los germanos no aprecien la informalidad y la falta de deferencia manifestada por sus colegas norteamericanos. Un alemán, con un título superior, por ejemplo, suele esperar que se dirijan a él como «doctor» no como «ey, Hans». Es probable que ambos contingentes del equipo se hagan bromas a espaldas de sus homólogos —bromas que nunca harían a la cara de los demás—. La diversidad racial puede añadir un elemento de crispación, e incluso desconfianza e incomodidad en un equipo.

El reto de los líderes del equipo es realzar la identidad del mismo sin suprimir las valiosas diferencias entre los miembros del equipo que les hacen distintos. Yero, qué puede hacer para superar las consecuencias adversas de la diversidad y fomentar la identidad de equipo? Lo más importante es enfatizar las actividades y objetivos que afectan los valores individuales, experiencias e intereses personales. Por ejemplo:

Mostrarse particularmente atento con los miembros nuevos. Al principio se sentirán como extraños. Si alguna vez se ha hecho socio de un club o equipo deportivo cuyos miembros se conocían y disfrutaban de muchas experiencias comunes, sabrá a lo que me refiero. Usted era el extraño —el excéntrico—. Los habituales parecían sentirse cómodos entre sí; usted, el nuevo, se sentía aislado —no pertenciente al grupo.

En un equipo, generalmente, los nuevos miembros no contribuyen totalmente hasta que llegan a conocer a sus compañeros y han aprendido a interactuar y a aplicar sus talentos. El líder y los miembros pueden acortar este período improductivo haciendo que el nuevo se sienta bienvenido e involucrándole rápidamente en proyectos del equipo. No pretenda que esta persona recién llegada averigüe lo que se pretende conseguir. Si le parece apropiado, organice un pequeño acto social con motivo de su llegada. Al fin y al cabo, todo lo que haga por fomentar la identidad de equipo dará frutos en lo que se refiere al rendimiento del equipo

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Categoría: Cómo Crear Equipos Efectivos.





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