Reevaluación de los servicios estándar


Al elaborar una oferta flexible de servicios, el objetivo fundamental debe ser limitar el paquete estándar a los servicios que son altamente valorados por todos los clientes del segmento. Lo elemental que deba ser este paquete dependerá del segmento de mercado. Naturalmente, los servicios «menudos» que figuran en los paquetes estándar de la mayoría de los competidores deberán mantenerse. Por lo tanto, el reto está en reducir el coste de esos servicios por debajo del de la competencia, sin que el cliente lo perciba. Cuando la empresa reevalúe su paquete estándar, decidirá inevitablemente eliminar algunos de ellos (en otras palabras: no ofrecerlos, ni siquiera como opcionales) y convertir otros en opcionales. Desde luego, también se puede decidir añadir al paquete estándar servicios que antes no se incluían.

En nuestro estudio, comprobamos que los proveedores eran mucho más reacios a eliminar servicios existentes, que a añadir nuevos. En particular, los empleados del departamento de servicio al cliente y los ingenieros, que habían diseñado y puesto en marcha los servicios, a menudo, luchaban contra los intentos de eliminarlos. Su orgullo de «propietario» o su obsesión por la elegancia, en vez de por el aspecto práctico del servicio suministrado, con frecuencia frustraba todo intento de recorte. Los vendedores, acostumbrados a regalar servicios en el último minuto para obtener el pedido, protestaron también ante el temor de que los recortes afectaran a su capacidad para cerrar tratos y para alcanzar su cuota de ventas.

Por su parte, la opinión unánime de los directores es que reclasificar un servicio estándar como opcional es una de las medidas más difíciles de tomar. ¿Qué cliente —se preguntan— va a querer pagar por algo que hasta entonces era gratis? Y resulta mucho más difícil todavía —afirman— cuando los competidores siguen ofreciendo ese servicio como estándar. Este problema es grave sobre todo en sectores con costes fijos elevados, como el sector de productos químicos industriales y el de acerías integrales.

En estos sectores, a la alta dirección le cuesta mucho poner en práctica cualquier medida que pueda reducir las ventas, por temor a que ese descenso ponga en peligro la posibilidad de mantener la actividad de la planta a un nivel lo bastante alto como para cubrir gastos u obtener algún beneficio. En consecuencia, añaden nuevos servicios de manera rutinaria, y rara vez los eliminan.

Descubrimos que los proveedores abordaron de varias maneras la reclasificación de los servicios estándar a opcionales que añaden valor. Muchas empresas buscaban primero los servicios que se prestan con poca frecuencia, pero en esa ocasión añaden mucho valor, tales como instalación, enseñanza del manejo del equipo o reajuste de máquinas. Ofreciéndolos como opciones de valor añadido, en lugar de dejar de ofrecerlos, lograron conservar a muchos clientes que seguían valorándolos. Esta forma de actuar sirve también como prueba de papel tornasol para los servicios que los clientes valoran, pero que se niegan a admitir su valor, porque desean continuar recibiéndolos gratis. Dependiendo de la reacción del mercado, esos servicios podrán ser mantenidos como opcionales, o bien deberán ser eliminados.

Una empresa fabricante de productos químicos especiales ideó una forma inteligente de que los clientes aceptaran pagar servicios que antes eran gratis. Esta empresa, además de sus productos químicoorgánicos, ofrecía una amplia gama de costosos servicios, entre otros: apoyo de laboratorio, consultoría de campo, análisis sobre el terreno y seminarios de formación. La empresa continúa ofreciendo los mismos servicios, pero cambió el nivel de los servicios incluidos en el paquete estándar. Todo cliente que compra una cantidad mínima de producto al año recibe todos los servicios del paquete estándar en su nivel «básico». Si un cliente desea un nivel más alto de servicios tiene dos alternativas: aumentar las compras anuales hasta un nivel predeterminado, o pagarlos aparte.

Como fase previa para reclasificar como servicios de valor añadido algunos gratuitos, una gran empresa de ordenadores empezó por incluir su coste en la factura aunque luego lo descontaba indicando con una nota «No pagar esto». Una carta acompañando, a la factura explicaba que la empresa estaba encantada de haber ofrecido el servicio, y presentaba una estimación de su valor basándose en las tarifas que cobraban los consultores independientes del sector. Definiendo a los servicios como extras, la empresa tenía oportunidad de cobrar, o no, al cliente si en el futuro pedía esos mismos servicios.

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Categoría: Estrategias de crecimiento.





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