Pragmatismo de doble filo: una entrevista con Shikhar Ghosh


Shikhar Ghosh fue socio del Boston Consulting Group, especializado en crear organizaciones con capa¬≠cidad de respuesta hasta 1988, a√Īo en el que pas√≥ a ser consejero delegado de Appex Corporation, una empresa reci√©n creada de comunicaciones celulares. Ahora se lla¬≠ma EDS Personal Communications Corporation y es una divisi√≥n de Electronic Data Systems, tiene una facturaci√≥n de 8.000 millones de d√≥lares y es una de las empresas de gesti√≥n de informaci√≥n de m√°s r√°pido crecimiento.

Pragmatista confeso, Ghosh habla de su experiencia como asesor externo que ha recomendado estrategias de cambio a corporaciones, y como consejero delegado que pone en marcha el cambio desde dentro. También comenta su función como bricoleur y como director prag­mático que juega constantemente con sistemas y variables para crear una organización más fuerte.

¬ŅC√≥mo definir√≠a el pragmatismo en su relaci√≥n con los programas de cambio de la organizaci√≥n?

Ser pragmático significa crear un equilibrio entre los objetivos y las limitaciones de una empresa. Estas limita­ciones pueden ser su economía, su historia, sus relaciones o la capacidad de sus empleados para aprender. Tienes que ajustar constantemente los objetivos de cualquier pro­grama de cambio para adaptarlos a lo que una empresa puede aprender y absorber.

¬ŅAlguna de las modas sobre el cambio de la organizaci√≥n que ha visto ha sobrevivido a esta propaganda?

Muchas tienen m√©rito, pero con frecuencia represen¬≠tan solamente verdades particulares. Cuando usted com¬≠bina estas modas de cambio con la realidad de una empresa, se consiguen resultados muy variados. La cali¬≠dad y la nueva ingenier√≠a no son malas por s√≠ mismas, pero los gur√ļs de la gesti√≥n no comentan la dificultad pr√°ctica de implantarlas en una organizaci√≥n. Los gur√ļs presentan estos programas como soluciones completas, cuando la mayor√≠a de ellos tratan solamente una faceta de los problemas de una organizaci√≥n.

La mayoría de los programas consideran que las empresas son máquinas. Pero las empresas se parecen más a organismos. Si se les hace algo, reaccionan. Y la sintonización del programa tiene que ajustarse continua­mente en función de esas reacciones.

¬ŅQu√© tipo de problemas de organizaci√≥n encontr√≥ en Appex?

Appex no ten√≠a estructura. Cuando llegu√©, convoqu√© en una reuni√≥n a los 25 empleados para decirles que necesi¬≠taban algunas reglas. Dije que los empleados ten√≠an que lle¬≠gar a las 10 de la ma√Īana o si no que llamasen. Alguien se levant√≥ y dijo, ¬ęQu√© derecho tiene para decirnos algo?¬Ľ

¬ŅQu√© hizo usted?

Implanté una estructura circular japonesa para incul­car disciplina sin perder informalidad o sin crear una estructura demasiado jerárquica. Yo estaba en el centro del organigrama y los grupos estaban a mi alrededor en círculos concéntricos. Las personas con diferentes funcio­nes estaban en el mismo nivel y se borraron los límites entre grupos. Por ejemplo, el departamento de servicios al cliente desembocaba en el departamento de ingenie­ría; y el de ingeniería desembocaba en el de márketing.

La estructura estaba basada en los principios japone¬≠ses de organizaci√≥n plana, pero no los aplicamos al pie de la letra. Dise√Īamos la estructura pragm√°ticamente para reflejar la manera en que realmente trabajaba la gente.

¬ŅC√≥mo funcion√≥?

Descubrimos que podíamos responder con rapidez a los cambios del mercado. Y éramos bastante más innovadores que muchos competidores. Pero en poco tiempo nos dimos cuenta de que estábamos creciendo demasiado deprisa como para permitir este nivel de comunicación informal. No había una manera normalizada de hacer las cosas. Si no se hacía el trabajo, nadie sabía quién era el responsable.

¬ŅQu√© ocurri√≥ a continuaci√≥n?

En seis meses, nos fuimos al otro extremo y optamos por una organización funcional. Los directores de depar­tamento dependían de mí, y los directivos de niveles infe­riores dependían de ellos. Hasta cierto punto, esto se hizo un poco cuesta arriba. Pero para entonces, los emplea­dos ya veían la necesidad de más estructuración. Estábamos incumpliendo los plazos de entrega. Se esta­ba perdiendo demasiado trabajo entre las grietas.

Optar por una organización funcional inicialmente fue una maniobra pragmática ya que se trataba un problema urgente: la necesidad de procedimientos y controles. Sin embargo, a los pocos meses, Appex desarrolló los sínto­mas típicos de la burocracia: falta de flexibilidad y de capacidad de respuesta. No había equipos de trabajo, y las personas empezaban a alinearse más con sus depar­tamentos que con los objetivos generales de la empresa.

¬ŅY el siguiente movimiento?

Los equipos. Los empleados trabajaron en equipos compuestos por personas de diferentes departamentos que se centraban en una línea del negocio. Este enfoque funcionó razonablemente bien durante siete meses, hasta que nos dimos cuenta de que teníamos demasiados pro­ductos y que carecíamos del suficiente talento de gestión general para orientar a todos los equipos.

De manera que reestructuramos la empresa, adap¬≠tando el concepto de equipo a nuestras propias limita¬≠ciones. Consolidamos los equipos de manera que cada uno se hiciera cargo de varias l√≠neas de trabajo. Y los convertimos en divisiones independientes. La sabidur√≠a tradicional dec√≠a que √©ramos demasiado peque√Īos para dividir la empresa, pero debido a nuestras necesidades y limitaciones, era la elecci√≥n pragm√°tica para nosotros.

¬ŅEstaban sus empleados empezando a sen¬≠tirse mareados con todos estos cambios?

Al principio, los empleados pod√≠an decir, ¬ę¬°Espere, otra estructura no!.¬†Pero luego se acostumbraron al cambio y apreciaron su valor. Despu√©s de un tiempo, una estructura de organizaci√≥n se convierte en un instrumento que utilizas para¬†crear equilibrio entre aspectos discrepantes del funciona¬≠miento de la organizaci√≥n, tales como flexibilidad y coherencia. Cada estructura da importancia a un tipo de fun¬≠cionamiento y la resta a otro. Pero si se sigue adelante con el cambio, se pueden equilibrar las necesidades de la organizaci√≥n.

Parte de lo que se aprende de un programa de cam­bio de organización permanece con los empleados tiempo después de que se haya sustituido el programa. Las personas llegan a conocerse unas a otras; comprenden otras funciones. Y como la organización está cambiando constantemente, la gente no tiene tiempo de desarrollar una base de poder dentro de una estructura concreta. Tienen que identificarse con los objetivos de la empresa, que siempre son más amplios.

¬ŅDe manera que es usted un bricoleur?

Si, creo que lo soy. Aunque puede parecer que está­bamos llevando a cabo cambios cada seis meses, en realidad, estábamos cambiando constantemente. No está­bamos satisfechos con las soluciones que se encuentran en una librería. Siempre estábamos dando vueltas a la estructura que teníamos implantada. Y cuando nos enfren­tábamos a demasiados obstáculos, cambiábamos la estructura de nuevo.

Cuando cambias con frecuencia, sabes que nada es permanente. No tienes que tener todas las respuestas antes de probar algo. Te puedes permitir experimentar porque la estructura actual no tiene que ser ¬ęla buena.¬†Gestionar es cuesti√≥n de observar continuamente la manera de hacer las cosas y ajustar el proceso para que refleje tus metas y tus recursos. Eso es el pragmatismo. Utilizas los recursos que tienes para llegar adonde nece¬≠sitas ir.

Pragmatismo en una era de respuestas prefabricadas

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Categoría: Liderazgo.





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