Planificación integral


A lo largo de nuestra vida, vamos tomando micro y macrodecisiones. Las microdecisiones pueden ser qué desayunar, qué camino seguir para ir a trabajar, qué autoservicio usar o qué película alquilar. Las macrodecisiones son las que cambian el curso de nuestras vidas: dónde viviremos, qué trabajo realizaremos o con quién nos casaremos.

Los directivos empresariales también tienen que tomar micro y macrodecisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determinar cuál debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra macrodecisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.

Esta macroplanificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas. Históricamente, esta clase de planificación en operaciones se conoce como «planificación integral», porque el objetivo es determinar los niveles de personal y producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una división o una fábrica) . Las siguientes son tres de las cuestiones más importantes que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:

Una cuarta cuestión, igualmente importante, es el tratamiento de la demanda. Aquí la cuestión es saber si se conocerá con certeza el nivel de demanda de una materia o producto y se la tratará de forma acorde o si se reconocerá y tratará esa demanda como algo incierto, o como dicen en el lenguaje de las probabilidades, estocástico.

Hay una serie de modelos de planificación integral que tratan estas cuestiones y tienen en común que todos se basan en alguna forma de optimización. Como se puede ver en el libro de la misma colección Decisiones y estadística, la optimización requiere un objetivo, que en los negocios casi siempre es minimizar los costos o maximizar los beneficios.

En caso de escasez de inventario, se puede experimentar el costo de escasez. Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de las tareas más importantes de la planificación integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.

Ahora me gustaría que prestara atención a la siguiente contradicción práctica. Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la planta de personal y la producción. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la planificación integral no ocupa un lugar importante en la planificación de las actividades productivas de la mayoría de las empresas.

de las tareas más importantes de la planificación integral es equilibrar los costos de mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.

Ahora me gustaría que prestara atención a la siguiente contradicción práctica. Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la planta de personal y la producción. Sin embargo, a pesar de estas ventajas, la planificación integral no ocupa un lugar importante en la planificación de las actividades productivas de la mayoría de las empresas.

Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad agregada de producción para analizarla y otra es que a menudo resulta dificil obtener información precisa sobre costo y demanda. La más importante, tal vez, es que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y operativa del entorno en el que opera la empresa.

Por ejemplo, la mayoría de modelos de planificación supone que los niveles de personal contratado pueden cambiarse fácilmente y sin embargo, es probable que para muchas empresas no sea una situación realista.

Para entender el porqué, será útil comentar brevemente la historia de los modelos de planificación integral. Sus comienzos están en un trabajo muy importante publicado en 1960 llamado Planning Production, Inventories and Workforce. Este libro fue escrito por cuatro profesores de Carnegie Tech (que más tarde se convirtió en la Carnegie Mellon University) y como parte de la investigación preparatoria del mismo, los profesores Holt, Modigliani, Muth y Simon desarrollaron un modelo de planificación para la empresa Pittsburgh Paints que sería fácil de aplicar, dado que se basaba en una regla de decisión lineal.

El equipo directivo de Pittsburgh Paints decidió no aplicar las recomendaciones de los cuatro profesores. ¿Por qué? Porque el modelo requería que la empresa cambiara constantemente el tamaño de su planta de trabajadores y se trataba de una empresa tradicional que daba mucho valor al hecho de mantener una planta estable de trabajadores.

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Categoría: Gestión de Operaciones.





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