Perspectiva del cliente: ¿cómo nos ven los clientes?


En la actualidad muchas empresas tienen entre los objetivos de su misión corporativa el centrarse en el cliente. «Ser la número uno en entregar valor a los clientes» es una proposición típica de su misión. Por consiguiente, la forma en que la empresa se comporta, medida desde la perspectiva de los clientes, se ha convertido en una prioridad de la alta dirección. El CMI exige que los directivos conviertan la propuesta de la misión sobre el servicio al cliente en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes.

Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costes. Los plazos de entrega miden el tiempo requerido por la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para el caso de los productos existentes, los plazos se pueden medir por el tiempo comprendido desde que la empresa recibe un pedido hasta que entrega realmente el producto o presta el servicio requerido. En el caso de nuevos productos, el plazo de comercialización representa cuánto tiempo se tarda desde la etapa de su definición conceptual hasta el comienzo de los envíos de pedidos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y mide el cliente. La calidad también puede medir la entrega puntual de los pedidos, o la precisión en las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento y servicio mide el nivel en que productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

Para poner en funcionamiento el Cuadro de Mando Integral, las empresas deben establecer objetivos de tiempo, calidad, y rendimiento y servicio y después, traducir estos objetivos en medidas concretas. Por ejemplo, los altos directivos de ECI establecieron objetivos generales sobre el rendimiento para los clientes: lograr que los productos estándar se ofrecieran antes en el mercado, mejorar el tiempo de acceso de los clientes al mercado, convertirse en proveedores preferentes de los clientes mediante la asociación, y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades de cada cliente. Los directivos tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos concretos y definieron una medida apropiada para cada uno de ellos. (Ver la figura: «Cuadro de Mando Integral de ECI».)

Para hacer el seguimiento del objetivo de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de los productos registrados. Esa información se podía conseguir dentro de la empresa. Pero otras medidas obligaron a la empresa a conseguir datos fuera. Para valorar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro fiable y adecuado, ECI se dirigió a sus clientes. Cuando descubrió que el concepto de «servicio de suministro aceptable y fiable» era diferente para cada cliente, ECI creó una base de datos con los factores que habían definido sus principales clientes. Este cambio hacia las medidas externas del rendimiento en relación con los clientes hizo que ECI cambiara la definición «a tiempo» para cumplir las expectativas de sus clientes.

Para algunos clientes «a tiempo» era que un pedido llegara en un plazo de cinco días respecto de la fecha de entrega; otros concedían un desfase de hasta nueve días. En la propia ECI se había estado utilizando un desfase de hasta siete días, lo que significaba que la empresa no estaba satisfaciendo las expectativas de algunos de sus clientes, mientras que las sobrepasaba en el caso de otros. ECI también pidió a sus diez principales clientes que la clasificaran como proveedor en relación con los demás.

Cuadro de Mando Integral de ECI

Perspectiva del cliente: ¿cómo nos ven los clientes? Como medir el rendimiento de la empresa

El depender de valoraciones de sus clientes para definir algunas de las medidas de rendimiento obliga a la empresa a ver su rendimiento a través de los ojos de sus clientes. Algunas empresas contratan a terceras partes para que realicen encuestas anónimas a los clientes para hacer un Cuadro de Mando Integral inspirada en los clientes. Por ejemplo, la encuesta de calidad de J. D. Powers se ha convertido en un estándar de rendimiento en el sector del automóvil, mientras que las mediciones del Ministerio de Transportes (EEUU) de las llegadas puntuales y los equipajes extraviados proporcionan estándares externos para las líneas aéreas. Los procedimientos de benchmarking son otra técnica que las empresas utilizan para comparar su rendimiento con el de sus mejores competidores. Numerosas empresas han introducido los programas de comparación con «el mejor del grupo»: la empresa examina un determinado sector en busca de, digamos, el mejor sistema de distribución; otro sector, para encontrar cuál es el procedimiento de pago de nóminas más barato, y después, diseña una combinación de esas prácticas óptimas para establecer objetivos para su propio rendimiento.

Además de las mediciones de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas tienen que preocuparse del coste de sus productos. Pero los clientes ven el precio como uno más de los componentes de los costes en que incurren cuando tratan con sus proveedores. Hay otros costes generados en la relación con los proveedores que empiezan por hacer el pedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales; que continúan con la recepción, inspección, manipulación y almacenaje de los materiales; con mercancías defectuosas desechadas, reparaciones, y la eventual depreciación causada por los productos comprados; y también con las perturbaciones en la planificación (envío y valor de la producción perdida) debidas a envíos erróneos.

Un proveedor excelente puede cargar más los precios por unidad que otros proveedores, y, sin embargo, ser el proveedor de más bajo coste, ya que es capaz de entregar productos sin defectos en las cantidades adecuadas, exactamente en las fechas establecidas y directamente en el proceso de producción; y puede minimizar, mediante el intercambio electrónico de datos, las dificultades administrativas de hacer pedidos, facturar y pagar por los materiales.

Califica este Artículo
0 / 5 (0 votos)

Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





Deja un comentario