Panel de expertos sobre trade marketing de la industria y la distribución (parte II)


Los beneficios que el departamento de trade marketing había aportado a las compañías, según los encuestados en los años noventa, fueron un mejor control del gasto, el enfoque del beneficio por categorías, una mejor imagen en la distribución en la colaboración para la gestión de lineales, la adecuación de las promociones, la optimización del merchandising, desarrollo logístico, planes por clientes y mejoras en la rentabilidad y el control del negocio por cliente. En 2008 sigue haciéndose mención a la gestión del espacio, pero se destaca la optimización de los planes de marketing gracias a una más eficaz acción comercial, mayor orientación hacia el cliente que permite aprovechar mejor las oportunidades de mercado, mejoras en la relación de marketing y ventas, y mejor apoyo a los gestores de cuentas.

En ambas encuestas, la totalidad de las empresas que disponían de departamento de trade marketing indicaban que dicha área había mejorado el diálogo industria-distribución, aunque para la distribución, en la encuesta de 2008, no es por este departamento por el que ha mejorado el diálogo. No obstante, algunos indicaban que el proceso era lento. En las cuatro compañías de la industria que no disponían de este departamento en los años noventa, una creía que era necesario incorporarlo, otra que no era preciso pero sí recomendable, otra no lo creía necesario y la cuarta no opinaba.

Las fases necesarias para la creación del departamento de trade marketing variaban según los encuestados. En la encuesta de 1994 para la mayoría, con cinco opiniones, la clave estaba en la selección adecuada del equipo humano, que debía tener experiencia en marketing y ventas. La segunda fase importante era una correcta asignación de recursos al nuevo departamento (cuatro respuestas). Con dos opiniones se situaba el análisis previo de la necesidad del departamento, la definición de sus responsabilidades, la involucración de la alta dirección en la implantación, y uno de los encuestados estimaba como una fase más la explicación del departamento al resto de la compañía. En 2008 hay distintas opiniones: varios opinan que primero hay que definir de quién depende el departamento, estableciendo después sus funciones, dimensionando su estructura y asignando presupuesto; para otros se inicia gestionando la parte más operativa (promociones) pasando con el tiempo a tener un papel más estratégico; otros hacen mención expresa a la búsqueda del equipo y su formación y a la necesidad de comunicación interna de las funciones nuevote la nueva área y de la implantación y comunicación de sus resultados.

La incorporación de este departamento añadía a la industria, según los encuestados que pertenecían a dicho grupo en 1994, principalmente una planificación estratégica de la compañía por cliente y una nueva visión del mismo, una orientación comercial que aglutinaba marketing y ventas, el análisis de rentabilidad por diente, el micro-marketing y un mejor servicio al cliente. En la actualidad se hace mención de la visión integrada de la realidad del cliente, la capacidad de priorizar mercados, clientes y puntos de venta, la orientación conjunta de marketing y ventas, la mayor profesionalización de las campañas promocionales y la excelencia en la gestión del punto de venta.

Para la distribución, en los años noventa, la incorporación en la industria de este departamento había permitido disponer de un mejor análisis de los lineales, mejoras en el área logística, globalidad en la gestión, una orientación de toda la compañía al cliente y no sólo del departamento de ventas, y un conocimiento específico de las particularidades del cliente y sus establecimientos. En la actualidad se continúa haciendo mención a la gestión del espacio y las surtidos.

La incorporación de este nuevo departamento puede crear conflictividad con otros ya existentes. Para los encuestados en 1994 pertenecientes a la industria era con marketing, según el 67 %, con quien habría más conflictividad, seguido de ventas, con un 42 %, finanzas para un 17% y cuentas dave y producción para un 8 %. En 2008 claramente es con marketing para el 89 % de los encuestados y con ventas en el 44 %, aunque alguno opina que no hay conflictividad.

Los principales conflictos generados por la implantación de este nuevo departamento eran las propias funciones de éste que cambiaban el contenido de otros departamentos (33%) y la atribución de responsabilidades (25 %); siguen la asignación de presupuestos y la pérdida de poder (17%). Se indicaban también los costes adicionales y la pérdida de imagen como otras áreas de conflicto. Las opiniones coinciden en ambas encuestas a pesar del paso del tiempo.

En la encuesta de 1994, el personal del departamento de trade marketing debía proceder principalmente de otros departamentos de la empresa según el 75% de los encuestados de la industria, siendo el departamento de origen preferente el de marketing para el 75% de las opiniones y el de ventas para el 63%. Por otra parte, se había de incorporar personal cualificado sin experiencia, para formarlo en la propia compañía, según el 50% de los entrevistados. Para el 17%, debía nutrirse la plantilla con incorporaciones de personal de compañías multinacionales. En la actualidad la incorporación es valorada de igual forma: so % internamente con personal del área de marketing y ventas y 50 % con personal de empresas con experiencia tanto nacionales como internacionales.

En los años noventa, las otras dos opciones de la encuesta —incorporaciones procedentes de compañías nacionales e incorporaciones de personal con experiencia sin conocimientos teóricos para formarlo en la compañía— no fueron seleccionadas por ninguno de los encuestados; no se valoraba la incorporación de personal sin experiencia, pero si de empresas españolas.
Los encuestados de la distribución que contestaron a esta pregunta indicaron que la incorporación de personal a este departamento debía proceder principalmente de contrataciones de personal cualificado, sin experiencia, para formarlo en la compañía, seguido de incorporaciones de otros departamentos.
La encuesta realizada en 2008 se ha ampliado con cuatro preguntas más, en las que se analiza la eficacia y la vigencia de la gestión por categorías, con el fin de comprobar si si se trata de una moda pasajera o bien se ha implantado definitivamente.
Respecto a la eficacia de la gestión por categorías en la relación industria-distribución, es unánime la opinión de que sí es eficaz, aunque algún encuestado manifiesta que lo es siempre que el diente se lo crea, y en opinión de la distribución lo es siempre que exista cultura y herramientas en las dos empresas para implantarlo.
La vigencia de la gestión por categorías no es cuestionada por ninguno de los entrevistados, aunque nuevamente alguno apunta que no es practicada por todos los clientes, al no haber sido implantada alguna cadena correctamente, esta opinión proviene de un experto de la distribución.
Su empleo ha sido útil para ambos según el 8o % de los encuesta-dos y para la distribución en el 17% restante.
La valoración del modelo de gestión por categorías, después de varios años de implantación, es valorada por el 67 % de los encuesta-dos como relevante, por un 25 % como muy relevante y sólo hay una opinión crítica de la distribución que opina que es poco relevante.
Parece pues que la gestión por categorías, lejos de ser una moda pasajera, es una sólida realidad que ha cambiado la gestión comercial en el mercado de gran consumo.

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Categoría: Los retos del Marketing en el Punto de Venta.





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