Los elementos del síndrome del condenado a fracasar
Hemos dicho antes que el síndrome del condenado a fracasar normalmente se inicia de modo inadvertido, es decir, se trata de una dinámica que se apodera sigilosamente del jefe y el subordinado, hasta que de repente ambos se dan cuenta de que la relación se ha agriado. Pero, bajo el síndrome subyacen algunas suposiciones sobre los empleados de bajo rendimiento productivos que, aparentemente, todos los jefes aceptan. De hecho, nuestra investigación revela que los ejecutivos comparan a los empleados de bajo rendimiento con los de alto rendimiento, utilizando las descripciones siguientes:
- Menos motivado, menos enérgico y con menos probabilidades de que haga más que lo estrictamente exigido.
- Más pasivo cuando tiene que hacerse cargo de problemas o proyectos.
- Menos dinámico en la previsión de problemas.
- Menos innovador y menos probable que sugiera ideas.
- De miras más estrechas en su visión y perspectiva estratégica.
- Más proclive a guardarse información y a afirmar su autoridad, convirtiéndose en malos jefes para sus propios subordinados.
No es sorprendente que basándose en estas suposiciones, los jefes tiendan a tratar de un modo muy diferente a los empleados de bajo y alto rendimiento. De hecho, numerosos estudios han mostrado que hasta un 90% de los directivos tratan a algunos subordinados como si fuesen miembros de un grupo «in» de favoritos, mientras que relegan a otros a un grupo «out» de inútiles. Los miembros del grupo in son considerados colaboradores de confianza y, por lo tanto, reciben más autonomía, consejos y expresiones de confianza por parte de sus jefes.
En este grupo se establece una relación jefesubordinado de confianza mutua e influencia recíproca. Por su parte, los miembros del grupo out son considerados como personal contratado y son dirigidos de un modo más formal, menos personal, poniendo todos más énfasis en las normas, las políticas y la autoridad. (Si quiere saber más sobre la forma diferente en que los directivos tratan a los empleados de bajo y alto rendimiento, vea el cuadro «Adelante con la multitud in, fuera con los out»).
¿Por qué los directivos clasifican a sus subordinados en grupos in y grupos out? Por la misma razón que todos tendemos a clasificar por tipos a nuestros familiares, amigos y conocidos: para hacer la vida más fácil. Etiquetar es una labor que todos practicamos, porque nos permite funcionar con más eficacia. Ahorra tiempo, ya que nos ofrece una guía provisional para interpretar los hechos y relacionarnos con los demás. Por ejemplo, los directivos usan esas clasificaciones para determinar con rapidez a qué empleado debe encomendar cada tarea. Estas son las buenas noticias.
Adelante con la multitud in, fuera con los out
Conducta del jefe hacia los empleados considerados de alto rendimiento.
- Discute los objetivos del proyecto sin centrarse mucho en la implantación del proyecto. Concede al subordinado la libertad de elegir su propio enfoque para resolver problemas o alcanzar los objetivos.
- Trata los desacuerdos, los errores o los juicios incorrectos como oportunidades de aprendizaje.
- Se pone a su disposición, como en «Si necesitas algo, dímelo.» Inicia conversaciones, tanto intrascendentes como personales.
- Se muestra abierto a las sugerencias de los subordinados y las discute con interés.
- Asigna al subordinado grandes tareas, interesantes y estimulantes. A menudo, deja que el subordinado elija las tareas que se le deben asignar.
- Solicita la opinión del subordinado sobre la estrategia de la empresa, su forma de llevarla a la práctica, normas y procedimientos.
- En los desacuerdos, a menudo acepta la opinión del subordinado.
- Elogia al subordinado por el trabajo bien hecho.
Conducta del jefe hacia los empleados considerados de bajo rendimiento
- Al discutir sobre tareas y objetivos se impone. Centra su atención en lo que es necesario hacer y también en cómo debe hacerse.
- Presta mucha atención a los desacuerdos, a los errores o a los juicios incorrectos.
- Se pone a disposición del subordinado sólo cuando necesita verle. Basa la conversación sobre todo en asuntos relacionados con el trabajo.
- Presta poco interés a los comentarios y sugerencias del subordinado acerca de cómo y por qué se hace el trabajo.
- Se muestra reacio a asignar al subordinado otra cosa que no sea tareas rutinarias. Al repartir los cometidos no le permite elegir. Le supervisa estrechamente.
- Rara vez pide al subordinado su opinión o ideas sobre cuestiones relacionadas con la empresa o el trabajo.
- En los desacuerdos, normalmente impone su criterio.
- Destaca todo lo que el subordinado hace mal.
La mala es que las clasificaciones dentro de la empresa conducen a conclusiones prematuras. Una vez convencido de la poca motivación y la capacidad limitada de un subordinado, es muy probable que el directivo perciba todas las pruebas que respaldan esa idea y rechace de forma selectiva las pruebas en contra. (Por ejemplo, un directivo puede interpretar una idea fantástica de un producto nuevo expuesto por un subordinado del grupo out, como un hecko aislado). Por desgracia para algunos subordinados, varios estudios demuestran que los jefes suelen tomar decisiones sobre los grupos in y los grupos out, tan sólo al de cinco días de iniciada la relación con el empleado.
Son conscientes los directivos de este proceso de clasificación y de su diferente forma de tratar a los empleados in y los out? Desde luego. De hecho, los jefes que hemos estudiado, con independencia de su nacionalidad, empresa o pasado personal, por lo general eran bastante conscientes de controlar más a los empleados considerados de bajo rendimiento. Algunos preferían denominar esta actitud como «de apoyo y ayuda».
Muchos de ellos también reconocieron que, a pesar de intentar evitarlo, solían impacientarse más fácilmente con los de bajo rendimiento, que con los de alto. Sin embargo, por lo general, los directivos son muy conscientes del carácter controlador de su comportamiento respecto de los empleados considerados de bajo rendimiento. Para ellos, esa conducta no es un error de actuación, es totalmente intencionada.
Los jefes no se dan cuenta de que su estrecho control termina perjudicando el rendimiento de sus subordinados, al socavar su motivación de dos maneras: primero, privando a los subordinados de autonomía en el trabajo; y segundo, haciéndoles sentirse infravalorados. El control estrecho es una indicación de que el jefe supone que el subordinado no puede realizar su trabajo correctamente, sin unas instrucciones muy precisas. Cuando el subordinado percibe las bajas expectativas por parte del jefe, puede perder la confianza en sí mismo. Esto resulta especialmente problemático porque numerosos estudios confirman que los empleados rinden poco o mucho en función de lo que el jefe espera de ellos; o, en realidad, de lo que ellos esperan de sí mismos.
Naturalmente, los ejecutivos a menudo nos dicen: «¡Oh!, pero si tengo mucho cuidado con eso de las expectativas. Controlo más a los menos productivos, pero me aseguro de que no parezca una falta de seguridad o de confianza en su capacidad.» Creemos lo que esos jefes nos cuentan. Es decir, creemos que, de verdad, se esfuerzan mucho por disimular sus intenciones. Sin embargo, cuando hablamos con sus subordinados descubrimos que sus esfuerzos han sido inútiles en su mayor parte. De hecho, nuestra investigación revela que la mayoría de los empleados pueden «leer la mente de sus jefes», y lo hacen. En particular, saben muy bien, si están incluidos en el grupo in o en el grupo out. Lo único que tienen que hacer es comparar cómo son tratados, y cómo lo son sus colegas mejor considerados.
Sencillamente, del mismo modo que las suposiciones del jefe acerca de los empleados de bajo rendimiento y la forma correcta de dirigirles explica su complicidad en el síndrome del condenado a fracasar, las suposiciones del subordinado acerca de lo que piensa el jefe explican su propia complicidad. ¿La razón? Cuando la gente percibe desaprobación, crítica o simplemente falta de confianza y aprecio, se suele encerrar en sí misma, un fenómeno de comportamiento que se manifiesta de varias maneras.
Ante todo, encerrarse en sí mismo quiere decir desconectarse intelectual y emocionalmente. Los subordinados simplemente dejan de dar lo mejor de sí mismos. Se cansan de ser rechazados y se quedan sin ganas de luchar para defender sus ideas. Tal como lo expresó un subordinado: «El jefe me explica cómo hacer algo hasta el último deta’ le. En lugar de discutir con él, ahora he terminado deseando decirle: «Vamos, simplemente dígame lo que quiere que haga, y lo haré». Te conviertes en un robot.» Otro de los empleados considerado de bajo rendimiento nos explicaba: «Cuando el jefe me dice que haga algo, lo hago mecánicamente.»
Encerrarse en sí mismo implica también desinteresarse personalmente, básicamente, reducir el contacto con el jefe. En parte, este alejamiento es causado por la naturaleza de los intercambios, que suelen ser de tono negativo. Tal como admitió un subordinado: «Solía tratar mucho más con mi jefe, hasta el momento en que lo único que recibía era una respuesta negativa; entonces, empecé a rehuirle.»
Además del riesgo de una reacción negativa, a los empleados considerados de bajo rendimiento les preocupa no dañar más aún su imagen. Siguiendo el conocido aforismo de: «Mejor permanecer callado y parecer un tonto, que abrir la boca y demostrarlo», evitan pedir ayuda, por temor a exponer más sus limitaciones. También suelen mostrarse menos dispuestos a ofrecer información; un simple «comentario» de un empleado considerado de bajo rendimiento puede provocar una reacción excesiva por parte del jefe, que se lanzará a la acción cuando no era necesario. Tal y como recuerda uno de los considerados de bajo rendimiento: «Yo sólo quería dar a conocer una pequeña cuestión al jefe que se salía ligeramente de la rutina; pero en cuanto lo mencioné, se lanzó sobre mi caso. Debería haber mantenido la boca cerrada. Como hago ahora.»
Por último, encerrarse en sí mismo puede significar ponerse a la defensiva. Muchos de los empleados considerados de bajo rendimiento, empiezan dedicando más energía a justificarse a sí mismos. Previendo que van a ser culpados por los fallos, buscan excusas de antemano. Terminan pasando mucho más tiempo mirando por el espejo retrovisor, que al camino que tienen delante. En algunos casos como en el de Steve, el supervisor de fabricación que hemos mencionado antes, esta actitud defensiva puede conducirle a incumplir las instrucciones del jefe, o incluso, a oponerse sistemáticamente a ellas. Aunque pueda parecer irracional la idea de que un subordinado débil pueda enfrentarse a su jefe, es el reflejo de lo mismo que en cierta ocasión observó Albert Camus: «Cuando se priva al hombre de toda elección, la única libertad que le queda es la de decir no.»
Califica este Artículo
Categoría: Dirigir personas en la empresa.
Deja una respuesta