Los beneficios de las marcas globales


los creadores de marcas contemplan con envidia esos negocios que parecen haber desarrollado marcas globales: marcas cuya posición, estrategia publicitaria, personalidad, aspecto y sentimiento son casi iguales en todos los aspectos y en todos los países. Es fácil entender el porqué. A pesar de que la mayoría de las marcas globales no sean exactamente idénticas entre paises (Visa cambia su logotipo en algunos países; Heineken significa algo distinto para Holanda que para el resto de países), las empresas que han conseguido que sus marcas sean más globales gozan de algunos claros beneficios.

Consideremos durante un instante las econom√≠as de escala de las que disfruta IBM. A esta sociedad le cuesta mucho menos crear una √ļnica campa√Īa publicitaria global que lo que le supondr√≠a monetariamente aplicar campa√Īas separadas para docenas de mercados. Puesto que IBM utiliza s√≥lo a una agencia para su publicidad mundial, tiene mucho peso en la agencia y puede conseguir que los profesionales con m√°s talento trabajen para ella. Una marca global tambi√©n se beneficia de estar dirigida por una √ļnica estrategia. La inalterable posici√≥n de ¬ęaceptaci√≥n mundial¬Ľ de Visa, por ejemplo, hace que a la empresa le sea mucho m√°s f√°cil gestionar la estrategia que si tuviese que dirigir docenas de procedimientos distintos.

Guiados por una gran atracción hacia esos grandes ejemplos de éxito rotundo, muchas empresas sienten la tentación de intentar globalizar sus propias marcas. El problema es que dicho objetivo a menudo es poco realista. Consolidar todos los anuncios publicitarios en una agencia y desarrollar un tema publicitario mundial (a menudo el pilar del esfuerzo) puede causar problemas que superen con creces las ventajas.

De igual modo, las √≥rdenes promulgadas desde arriba del tipo ¬ępor lo tanto, hay que llevar a cabo programas de creaci√≥n de marca que se puedan aplicar en todos los pa√≠ses¬Ľ pueden resultar muy ineficientes o incluso destructivas. Los directivos que se precipitan ciegamente hacia la creaci√≥n de una marca mundial sin considerar si dicho movimiento encaja bien con su empresa o con su mercado se arriesgan a caerse por el precipicio. Hay muchas causas posibles.

Lo primero es que las econom√≠as de escala pueden ser esquivas. A veces es m√°s econ√≥mico y efectivo para las empresas crear anuncios locales que importar reclamos y despu√©s adaptarlos a cada mercado. Adem√°s, las diferencias culturales pueden ser dif√≠ciles de incluir en una campa√Īa local: incluso la mejor agencia tendr√° problemas para ejecutar bien el anuncio en todos los pa√≠ses. Por √ļltimo, los ahorros potenciales de costes de ¬ęla extensi√≥n de los medios de comunicaci√≥n¬Ľ (en los que, por ejemplo, las personas en Francia ven los anuncios televisivos de Alemania) han sido exagerados. Las barreras ling√ľ√≠sticas y las diferencias culturales conlleva que dichos beneficios sean dif√≠ciles de obtener para la mayor√≠a de las empresas.

Lo segundo es que formar un buen equipo de marca global puede ser también una ardua tarea. Desarrollar una excelente estrategia de marca en un país ya supone un gran reto, pero crear una que pueda aplicarse en todo el mundo puede ser desalentador (asumiendo que exista una). Los equipos se enfrentan a varios bloques decadentes: necesitan recopilar y comprender un gran volumen de información; tienen que ser extremadamente creativos; y necesitan anticipar una serie de retos a la ejecución.
Lo tercero es que las marcas globales no pueden imponerse porque sí en todos los mercados. Por ejemplo, la imagen de una marca puede no ser la misma en todo el mundo. Honda significa calidad y fiabilidad en Estados Unidos, pero en Japón, donde la calidad es un factor que se da por sentado en la mayoría de los coches, Honda representa velocidad, juventud y energía. También hay que considerar la posición de mercado.

En Gran Breta√Īa, donde la marca Ford es la n√ļmero uno, la empresa situ√≥ su monovolumen Galaxy como un veh√≠culo lujoso con el fin de atraer no s√≥lo a las madres de familia numerosa, sino tambi√©n a los ejecutivos. Sin embargo, en Alemania, donde el l√≠der es Volkswagen, Ford decidi√≥ que Galaxy era ¬ęla alternativa inteligente¬Ľ. De forma similar, Cadbury en el Reino Unido y Milka en Alemania han establecido asociaciones que vinculan la leche y el chocolate, por lo que ninguna de esas empresas podr√≠a poner en marcha una estrategia de posicionamiento global.

Por todas estas razones, es más adecuado adoptar una aproximación más cautelosa. Desarrollar marcas mundiales no debería ser una prioridad, sino que, por el contrario, las empresas deberían trabajar con el objetivo de crear marcas sólidas y fuertes en mercados mediante el liderazgo de marca global. El liderazgo de marca global significa recurrir a los procesos, estructuras y políticas organizativas para asignar recursos creadores de marca globalmente, para crear sinergias mundiales y para desarrollar una estrategia de marca global que coordine e impulse las posturas de marca en los distintos países.

Claro está que es mucho más fácil decirlo que llevarlo a la práctica. Para ilustrarlo podemos decir que normalmente las empresas suelen centrar mayor atención en la creación de marca en países con gran volumen de ventas (en detrimento de mercados emergentes que pueden representar grandes oportunidades). Pese a esta tendencia, algunas empresas se han adentrado con éxito en la gestión global de marcas. Para averiguar cómo lo han hecho, hemos entrevistado a ejecutivos de 35 empresas en Estados Unidos, Europa y Japón que han sabido desarrollar fuertes marcas en distintos países (alrededor de la mitad de los ejecutivos provenían de empresas que fabricaban productos de consumo frecuente; el resto representaban productos duraderos, productos de alta tecnología y marcas de servicio).

A raíz de dichas entrevistas salieron a flote cuatro ideas comunes sobre un liderazgo de marca efectivo. Para conseguirlo, las empresas deben:

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Categoría: Nuevas Tendencias en Marketing.





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