La utilización de todo el potencial del método del ABC


Numerosas empresas han aplicado el cálculo de costes basado en la actividad (activity based costing o abc) a estudios de rentabilidad antiguos. Pero cuando las empresas integran el ABC en sistemas de gestión importantes y lo utilizan para tomar decisiones cotidianas —cuando lo emplean como una herramienta de gestión basada en la actividad— se convierte en un poderoso instrumento para reconsiderar y mejorar un negocio.

La mayoría de los directivos no se dan cuenta de que implantar la gestión basada en la actividad supone un esfuerzo enorme de cambio de organización, que implica una tremenda cantidad de energía. El máximo obstáculo es la resistencia de los empleados. Los autores se centran en dos empresas —Chrysler Corporation y SafetyKleen Corporation— cuyo éxito al implantar la gestión basada en la actividad puede servir de ejemplo para otras empresas. Las ventajas que han obtenido representan entre diez y veinte veces las inversiones que realizaron en sus programas.

Ambas empresas persuadieron a los empleados en puestos claves, tales como los directores de fábrica, para que dieran una oportunidad a la gestión basada en la actividad, y después utilizaron su éxito para persuadir a otros. Abordaron problemas constantes de la marcha habitual de la empresa para demostrar, en lugar de limitarse a decir, a los empleados cómo la gestión basada en la actividad podía ampliar el negocio y, en consecuencia, los puestos de trabajo. Ambas empezaron con una de sus fábricas; después, metódicamente, fueron introduciendo el sistema en el resto de la organización, involucrando en cada etapa a los directores locales. Las dos invirtieron en la formación del personal de todos los niveles en los principios y mecánica de la gestión basada en la actividad. Y una vez introducida en un área de trabajo, ambas prescindieron rápidamente del antiguo sistema de contabilidad.

Luchas empresas han utilizado el cálculo de costes basado en la actividad (abc) en estudios de rentabilidad antiguos para que les ayudara a decidir qué productos o clientes mantener o dejar. Pero el ABC puede representar bastante más que una técnica de contabilidad avanzada que muestra cuánto dinero genera o pierde realmente cada producto. Cuando el ABC se inserta en los sistemas de gestión fundamentales, puede servir como una herramienta potente para replantear y mejorar sustancialmente no sólo productos y servicios, sino también procesos y estrategias de mercado.

Utilizar el ABC de esta manera implica gestionar de una manera totalmente distinta. Y, evidentemente, eso significa que el personal de una empresa —desde el consejero delegado hasta el último empleado— también tiene que cambiar radicalmente. No es extraño que tantas empresas hayan encontrado que la implantación de la gestión basada en la actividad era mucho más difícil de lo que habían imaginado.

Miles de empresas han adoptado el ABC o han estudiado la viabilidad de incorporarlo. Sin embargo, estimamos que no más del 10% de ellas utiliza en la actualidad la gestión basada en la actividad en un número significativo de sus actividades. El otro 90% ha desistido, o bien sus programas se han estancado o no ha sabido cómo seguir.

El problema es que a menudo los directivos no piensan en la gestión basada en la actividad como en un importante programa de cambio de la organización. Y sin embargo, lo es. El examen minucioso de toda la organización para localizar toda la información útil sobre los costes directos e indirectos de un producto o servicio es una tarea gigantesca. Y también lo es el establecimiento de un sistema de información capaz de hacer el seguimiento de las actividades que contribuyen a los costes y de presentarlas en formatos que los empleados puedan utilizar.

La formación de los empleados de todos los niveles de organización en los principios y la mecánica del método ABC puede que sea la tarea más difícil de todas. Los empleados tienen que entender a fondo lo que la empresa trata de lograr mediante el ABC, así como la forma en que se debe utilizar en sus puestos de trabajo. Tienen que estar convencidos de que el ABC puede tener éxito y de que el esfuerzo vale la pena. Para lograr el apoyo de los empleados, cada empresa necesita un planteamiento inteligente que tenga en cuenta su cultura de organización y su idiosincrasia de funcionamiento.

Por último habrá que superar los otros sistemas de gestión para asegurarse de que los empleados incorporan plenamente el ABC en sus actividades laborales y de que no vuelven a sus antiguas prácticas en momentos de tensión e incertidumbre. El antiguo sistema contable tiene que ser eliminado tan rápido como sea posible. Los sistemas de medición y de incentivos tienen que vincularse a las cifras del ABC. Y a menudo, el proceso diario de toma de decisiones —incluido qué directivos estarán involucrados en la toma de decisiones y cómo se llevarán a cabo— también suele ser necesario cambiarlo. Una de las principales causas por las que tan pocos intentos han tenido éxito es que los directivos no dan todos estos pasos. Aunque, es verdad, que son pasos difíciles de dar.

Como todo programa importante de cambio de organización, el ABC siempre tiene que luchar contra la resistencia de los empleados. De hecho, en las empresas con las que hemos colaborado, la resistencia al cambio de los empleados ha sido el único obstáculo realmente importante. Esta resistencia es natural. Es comprensible que a los directivos de una unidad —ya sea de una función, de una división o de una fábrica— les inquiete tener que revelar información detallada que podría ser utilizada para poner en duda su trabajo o socavar su autoridad. Sería ingenuo esperar que los directivos se alegren cuando se les pide que reemplacen un sistema de contabilidad de costes al que están acostumbrados por otro que puede cambiar drásticamente las definiciones de éxito o fracaso.

Después de haber pasado por la reducción eficaz de las dimensiones (downsizing), la gestión de la calidad total y la nueva ingeniería, no es sorprendente que tanto los directivos como los no directivos, reciben a menudo al ABC como a la última amenaza contra su puesto de trabajo Sin embargo, el esfuerzo necesario para integrar la filosofía basada en la actividad en la estructura de gestión de una empresa, merece la pena. Cuando los directivos adoptan la gestión basada en la actividad, utilizan el ABC para encontrar respuestas a preguntas tales como las siguientes: ¿Cuánto debería costar un determinado producto o proceso? ¿Cuáles son las actividades que no añaden valor que contribuyen a su coste actual? Si un determinado canal o mercado no es rentable, ¿dónde puede la empresa reducir costes para hacerlo rentable? Si la empresa prescinde de un producto o de un cliente no rentable, ¿cuánto ahorrará en costes? Si la empresa reduce el precio de un producto para aumentar su volumen de ventas, ¿cuál será el impacto en el coste unitario? Y ¿qué puede hacer la empresa en las etapas de diseño e ingeniería de un producto para evitar costes innecesarios desde el principio?

Para muchos directivos el método normal para mejorar su empresa es comparar cada función o proceso con la de la empresa a la que consideran la mejor en esa función. Pero la gestión basada en la actividad permite a la empresa pasar por encima de las mejores y convertirse en el modelo a imitar por el resto. Esta gestión permite lograr mejoras espectaculares, no meramente incrementales. Veamos los beneficios que obtuvieron dos empresas: Chrysler Corporation, una empresa cuyo proceso de implantación del ABC hemos estudiado, y SafetyKleen Corporation, un cliente al que ayudamos a instalar el ABC.

Chrysler estima que, desde que empezó a implantar el ABC en 1991, el sistema ha generado cientos de millones de dólares en beneficios al ayudar a simplificar el diseño de los productos y a eliminar actividades no productivas, ineficaces o redundantes. Los beneficios han sido de 10 a 20 veces mayores que la inversión de la empresa en el programa. En algunas de las plantas, los ahorros han sido de 50 a 100 veces los costes de implantación.

Desde que SafetyKleen, una empresa de tamaño medio especializada en reciclaje de basuras, introdujo el ABC en su organización, también en 1991, ha generado más de 12,7 millones de dólares en ahorro de costes, eluSión de costes y aumento de ingresos: más de 14 veces su inversión en el programa. La empresa, que tiene su sede en Elgin, Illinois, ha aplicado el ABC para eliminar ineficacias de sus cadenas de producción, racionalizar las operaciones y ampliar sus mercados. Y lo que es más importante, el ABC ha ayudado a SafetyKleen a pasar de ser una organización en la que cada unidad de explotación tomaba decisiones basándose en lo que —acertada o equivocadamente— consideraba que era lo más conveniente para sí misma, a otra en la que las decisiones que toma cada unidad diariamente están pensadas en beneficio de toda la empresa.

Para mostrar los obstáculos que pueden encontrar los directivos cuando intentan instalar el ABC y la forma en que pueden superar esos obstáculos, analizaremos con detalle los casos de Chrysler y de SafetyKleen. El llamativo éxito de sus programas del ABC no es la única razón por la que las escogimos como modelos.

Otra razón es que ambas tienen más unidades de explotación utilizando el ABC y han integrado el ABC en sistemas de gestión fundamentales en mayor grado que la mayoría del resto de empresas. Más de las dos terceras partes de las plantas de fabricación y montaje de Chrysler en los Estados Unidos, todas las operaciones de su programa Mopar de sustitución de piezas, su rama financiera y los conocidos equipos de plataformas interfuncionales de la empresa, todos ellos, utilizan en la actualidad el ABC. Y para el año 2000, hay planes para que en toda la empresa se utilicen medidas del rendimiento basadas en las cifras generadas por el ABC. En SafetyKleen, el laboratorio de la empresa y 7 de las 11 instalaciones de reciclaje han incorporado totalmente el ABC en sus sistemas financieros y de medida del rendimiento.

Una tercera razón por la que escogimos Chrysler y SafetyKleen es la de poner de relieve las distintas maneras de abordar el problema que una empresa puede adoptar. En Chrysler, Robert A. Lutz, presidente y jefe de explotación de la empresa, decidió que quería que la organización utilizara el ABC, y entonces se aseguró de que se dieran todos los pasos necesarios. En SafetyKleen, un director de nivel intermedio inició un proyecto piloto en una de las plantas, y después utilizó su éxito para convencer a directivos y otros directores de planta.

Aunque las dos empresas llegaron a la decisión de adoptar el ABC por diferentes caminos, ambas creían que era necesario un nuevo método de abordar la gestión de costes para lograr sus estrategias a largo plazo. Ambas entendían que, en lugar de un sistema contable diseñado para controlar los gastos, necesitaban un sistema que ayudara a sus directivos a tomar mejores decisiones sobre qué productos o qué servicios ofrecer y sobre cómo producirlos y venderlos. Ambas empresas tropezaron con muchos de los obstáculos que otras empresas habían encontrado. Pero a diferencia de otras muchas, Chrysler y SafetyKleen se dieron cuenta de que no estaban simplemente cambiando sus sistemas de contabilidad; estaban cambiando sus organizaciones. La comprensión del proceso influyó poderosamente en la forma en la que desarrollaron el ABC, y es la razón por la que sus relatos son una valiosa lección para otras empresas interesadas en la gestión basada en la actividad.

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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





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