La fuerza de persuasión


Muchas veces el concepto de persuasión, como el concepto de poder, crea confusión y desconcierto en los hombres de empresa. Es tan complejo, y tan peligroso cuando se utiliza mal, que muchos prefieren evitarlo por completo. Pero del mismo modo que el poder, la persuasión puede ser una fuerza muy beneficiosa para la empresa. Puede unir a la gente, hacer avanzar las ideas, catalizar el cambio, e idear soluciones constructivas. Sin embargo, para lograr todo eso, la gente debe comprender lo que realmente es la persuasión: no es convencer y vender, sino aprender y negociar. Además, debe ser considerada como una forma de arte que requiere mucho compromiso y práctica; especialmente ahora, que las circunstancias de la empresa hacen más necesaria que nunca la persuasión.

Doce años observando y escuchando

Las ideas que están tras este trabajo son fruto de tres líneas de investigación. En estos últimos 12 años he estado estudiando, como consultor y como investigador, a 23 altos directivos de empresa que han demostrado ser unos agentes del cambio muy eficaces. En concreto, he investigado la forma en que estos directivos emplean el lenguaje para motivar a los empleados, exponer la visión y la estrategia, y movilizar a sus empresas para adaptarlas al desafiante entorno empresarial.

Hace cuatro años empecé una segunda línea de investigación, analizando las capacidades y características de los líderes de equipos interdepartamentales de mayor éxito. El núcleo de mi base de datos estaba compuesto de entrevistas y observaciones directas de 18 personas que trabajaban en distintas empresas canadienses y estadounidenses. En este caso no se trataba de altos ejecutivos, como los del primer estudio, sino de directivos de nivel inferior y medio.

Además de entrevistar a los compañeros de esos directivos, también comparé sus aptitudes con las de otros líderes de equipo; en particular, con los líderes de equipos interdepartamentales de menor éxito dedicados a iniciativas similares dentro de la misma empresa. De nuevo, me centré en el lenguaje, pero analicé la influencia de la capacidad para las relaciones interpersonales.

La similitud en las aptitudes de persuasión que tenían tanto los líderes agentes del cambio como los líderes de equipos eficaces, me indujo a estudiar la literatura científica sobre persuasión y retórica, así como el arte de predicar el evangelio. Mientras tanto para saber el modo en que la mayoría de directivos abordan el proceso de persuasión, me dediqué a observar a varias docenas de directivos en reuniones de sus empresas, y utilicé también simulaciones en programas de formación de ejecutivos, en los que grupos de directivos tenían que persuadirse unos a otros de objetivos hipotéticos de la empresa.

Por último, seleccioné a un grupo de 14 directivos conocidos por su habilidad excepcional para la persuasión constructiva. Durante varios meses, les entrevisté a ellos y a sus compañeros, y les observé en situaciones de trabajo real.

Cuatro maneras de no persuadir

En mi trabajo como consultor e investigador con muchos directivos, tuve la desafortunada oportunidad de ver a altos ejecutivos fracasar rotundamente en persuasión. Aquí están los cuatro errores más comunes cometidos por esas personas:

1. Intentaban presentar sus argumentos con una actitud de venta frontal y dura. Yo lo llamo: el método John Wayne. El directivo mantiene un postura firme al principio y, luego, mediante un proceso de abundancia de pruebas, lógica y persistencia, intenta llevar su idea hasta el final. En realidad, establecer una postura firme en el inicio del intento de persuasión sólo sirve para proporcionar a los posibles oponentes algo a lo que aferrarse y contra lo que luchar.

Es mucho mejor presentar la postura con la prudencia y delicadeza de un domador de leones, que estimula a su «colaborador» mostrándole las patas de una silla. En otras palabras, el persuasor eficaz no inicia el proceso ofreciendo a sus compañeros una diana clara donde clavar sus garras.

2. Se resisten al compromiso. Demasiados directivos consideran el compromiso como una rendición; pero es esencial para una persuasión constructiva. Antes de aceptar una propuesta, la gente desea comprobar si el persuasor es lo bastante flexible como para responder a sus preocupaciones. El compromiso, muchas veces, puede conducir a una solución compartida, mejor y más sostenible.

Al no aceptar el compromiso, los persuasores ineficaces transmiten de manera inconsciente el mensaje de que la persuasión es una calle de sentido único. Pero la persuasión es un proceso de toma y daca. Kathleen Reardon, profesora de conducta en la empresa de la Universidad de Southern California, señala que un buen persuasor rara vez cambia la conducta o el punto de vista de otra persona, sin modificar los suyos en ese proceso. Para que la persuasión tenga sentido no sólo debemos escuchar a los demás, sino también incorporar sus puntos de vista a los nuestros.

3. Creen que el secreto de la persuasión consiste en presentar buenos argumentos. Para persuadir a la gente de que cambie de idea, los buenos argumentos importan. No cabe duda. Pero los argumentos, de por sí, sólo son una parte de la ecuación. Hay otros factores que importan tanto o más, tales como la credibilidad del persuasor y su habilidad para presentar su postura en un marco mutuamente ventajoso, saber conectar con el nivel emocional apropiado para la audiencia, y comunicar mediante un lenguaje vivaz que dé vida a los argumentos.

4. Dan por sentado que la persuasión es un esfuerzo a realizar una sola vez. La persuasión es un proceso, no un hecho aislado. Rara vez, si es que hay alguna, se puede llegar a una solución compartida al primer intento. La mayoría de las veces, la persuasión implica escuchar a la gente, comprobar una postura, desarrollar una nueva postura que refleje las ideas y opiniones del grupo, comprobarla de nuevo, incorporar los compromisos y, entonces, intentarlo de nuevo. Parece un proceso difícil y lento, porque lo es. Pero el resultado, merece el esfuerzo.

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Categoría: Dirigir personas en la empresa.





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