La empresa fragmentada: baja sociabilidad, baja solidaridad


Pocos directivos se presentar√≠an voluntarios para trabajar en una empresa fragmentada o, lo que puede ser m√°s duro a√ļn, para dirigirla. Pero al igual que los pa√≠ses corro√≠dos por las disensiones, los vecindarios poco amigables y las familias sin armon√≠a, esas comunidades forman parte de la vida real. ¬ŅCu√°l es su principal caracter√≠stica en un¬†entorno empresarial?

Posiblemente, lo m√°s perceptible sea el poco nivel de¬†consciencia de ser miembro de la empresa, que se observa¬†en los empleados de¬†empresas fragmentas. A menudo, los empleados consideran que trabajan para ellos¬†mismos o se identifican con otros grupos de trabajo, normalmente con asociaciones profesionales. Por ejemplo, si a un m√©dico que trabaja en un importante hospital universitario donde predomina esa clase de cultura le preguntan en una fiesta a qu√© se dedica, posiblemente responder√° diciendo: ¬ęSoy cirujano¬Ľ, sin mencionar para nada la¬†instituci√≥n para la que trabaja.

Del mismo modo, la empresa que tiene esa clase de¬†cultura rara vez organiza campeonatos de b√©isbol ‚ÄĒ¬Ņa qui√©n le gustar√≠a vestir una camiseta que lleva el nombre de la empresa?‚ÄĒ y los empleados no participan en ninguno de los ritos y ceremonias extralaborales que caracterizan a las culturas de alta sociabilidad, por considerarlas una p√©rdida de tiempo.

Esta falta de interrelaci√≥n afectiva alcanza tambi√©n a la propia conducta en el trabajo. Los empleados trabajan con¬†la puerta cerrada o, muchas veces, en casa, acudiendo a la oficina s√≥lo para recoger la correspondencia o efectuar llamadas a larga distancia. A menudo mantienen en secreto sus proyectos y los progresos realizados, y s√≥lo ofrecen informaci√≥n a sus compa√Īeros de trabajo cuando se les exige categ√≥ricamente. En casos extremos, los miembros de la empresa fragmentada tienen tan bajos niveles de sociabilidad, que intentan sabotear el trabajo de sus ¬ęcolegas¬Ľ mediante comentarios, rumores o cr√≠ticas directas expuestas ante las m√°s altas instancias de la empresa.

Esta cultura presenta también niveles bajos de solidaridad: sus miembros rara vez llegan a un acuerdo sobre los objetivos de la empresa, los factores fundamentales para el éxito, o los criterios de medida del rendimiento. Por tanto, no debe sorprender que ese gran nivel de disensión respecto a los objetivos estratégicos a menudo, cree dificultades para establecer una dirección de arriba a abajo en estas empresas. Los líderes se sienten aislados y redactan sus informes de un modo rutinario, con la sensación de no poder tomar ninguna medida para intentar cambiar las cosas. Sus advertencias caen en oídos sordos.

El bajo nivel de sociabilidad implica también una actitud: cada empleado aportará su esfuerzo personal, sólo después de haber calculado cuidadosamente lo que va a recibir a cambio. Por ejemplo, pocos son los que acuden a las fiestas de jubilación. De hecho, es muy improbable que se celebre un acto social, si la asistencia es de carácter discrecional.

Nos damos cuenta de que da la impresión de que la empresa fragmentada debe ser un lugar de trabajo maldito o, al menos, atractivo sólo para los eremitas o los misántropos del mundo de la empresa. Pero existen situaciones que invitan a este tipo de cultura, e incluso, se benefician de ella; esta clase de entorno resulta muy atrayente para personas que prefieren trabajar solas o mantener una clara línea de separación entre el trabajo y la vida privada.

En nuestras investigaciones hemos observado a empresas fragmentadas que funcionaban muy bien en diversos aspectos. En primer lugar, esta cultura funciona bien en plantas de fabricación que se basan principalmente en la subcontratación a destajo. Segundo, esta clase de cultura puede dar buenos resultados en empresas de profesionales, tales como gabinetes jurídicos o de consultoría, en los que los miembros poseen una gran formación y experiencia, y tienen un estilo de trabajo muy personalizado. Tercero, la cultura fragmentada suele presentarse mucho en empresas que se han hecho virtuales: los empleados trabajan en la carretera o en casa, y pasan informes ala sede central principalmente por medios electrónicos.

Desde luego, la empresa fragmentada a veces es reflejo de disfunciones en una comunidad, en la que los lazos de sociabilidad y solidaridad han quedado destrozados debido a políticas de organización, reducciones de plantillas, u otras formas de desbaratamiento. En esos casos, los viejos lazos de amistad y lealtad han sido sustituidos por una imperiosa preocupación por la supervivencia individual, lo que consigue desencadenar una guerra de todos contra todos.

Sin embargo, dejando a un lado esta √ļltima situaci√≥n tan aciaga, una cultura fragmentada puede resultar apropiada en las siguientes condiciones:

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Categoría: Dirigir personas en la empresa.





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