Introducción a la Gestión de Operaciones Curso de MBA


En un mundo de intensa competencia global, a las empresas les resulta cada vez más dificil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios. Como resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de mejorar los resultados finales es recortar costos mediante una gestión más eficiente de las operaciones y de la cadena de suministros.

En el camino hacia esta estrategia más agresiva ha ocurrido algo curioso. Muchos directivos empresariales han descubierto que una estrategia así no sólo ayuda a rebajar costos, sino que también puede mejorar la satisfacción del cliente y por tanto aumentar la demanda y los ingresos. Permítame que le explique lo que quiero decir con esta historia de dos gigantes del comercio minorista de bajo precio, K-Mart y Wal-Mart. Ambas cadenas nacieron el mismo año, 1986, pero sus consejeros delegados (uno extravagante, el otro tímido y contrario a la publicidad) siguieron caminos muy diferentes.

Por un lado, Joseph Antonini, a la cabeza de K-Mart, creía que el camino hacia el éxito estaba en una brillante campaña de marketing poblada de personajes conocidos. Como complemento de este marketing extravagante, lanzó una agresiva campaña de adquisiciones y diversificación.

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Por el otro, Sam Walton, gran jefe de Wal-Mart, estaba casi obsesionado con la eficiencia de las opera-ciones y la cadena de suministros. Invirtió decenas de millones de dólares en un sistema informatizado que uniera todas las cajas registradoras con la casa central, lo que le permitiría reponer rápidamente los productos vendidos. También invirtió mucho en camiones y centros de distribución para mejorar el control y por consiguiente rebajar costos.

Durante un tiempo, la liebre de K-Mart estuvo corriendo en círculos alrededor de la tortuga de Wal-Mart. Al cabo de pocos años, K-Mart era un nombre muy conocido mientras que aWal-Mart apenas la conocían fuera de algunas áreas rurales del sur profundo del país. Incluso más, en 1987 las ventas de K-Mart duplicaban las de Wal-Mart.

Sin embargo, poco a poco las estrategias de Sam Walton en cuanto a la gestión de operaciones y de la cadena de suministros fueron superando la vitalidad del marketing de Antonini. En la década de los años noventa, mientras los pasillos iluminados de azul de K-Mart comenzaban a llenarse con historias de terror relacionadas con la distribución, el inventario de productos y los sistemas de escáner de Wal-Mart, de increíble sofisticación, empezaron a asegurar que’ los clientes no se encontraran nunca con estanterías vacías o con colas en las cajas. Tal vez no fuera ninguna sorpresa, pero en 1994, las ventas anuales de Wal-Mart casi triplicaron las de K-Mart y el resto, como se dice, es historia.

Lo que se quiere destacar aquí no es que el marketing no importa, que sí importa, sino que una estrategia completa de operaciones también puede ser una eficaz herramienta de marketing.Y vale la pena destacar aquí que se trata exactamente de la misma lección que los fabricantes norteamericanos de automóviles tuvieron que aprender de la peor de las maneras.

En la década de los años cincuenta y sesenta, los tres grandes fabricantes de automóviles en Estados Unidos (GM, Ford y Chrysler) prácticamente mono-polizaban casi toda la producción mundial de auto-móviles. Al igual que Joe Antonini, los directivos que llevaban el timón de estos tres grandes monstruos in-dustriales decidieron poner sus recursos no en auto-móviles con una mejor ingeniería y en rebajar costos sino en llamativas campañas de marketing y cambios de imagen anuales.

Mientras tanto, los directivos de empresas japonesas como Honda y Toyota iban invir-tiendo en la última tecnología automotriz y en sofis-ticados sistemas de logística como el que veremos en este libro, el muy alabado just in time (justo a tiempo). Una vez más, como se dice, el resto es historia.

Qué es lo que implica realmente una estrategia agresiva de operaciones? Las figuras 1 y 2 presentan el extenso territorio y proporcionan una visión general de las grandes preguntas y los conceptos clave en el campo de la gestión de operaciones. Por favor, estu-die estas figuras muy cuidadosamente antes de seguir con el resto del libro.

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En las figuras verá que las grandes preguntas de la gestión de operaciones cubren ocho áreas de decisión que van desde la planificación total y la gestión de inventarios, la producción y la cadena de suministros, hasta la programación de operaciones y proyectos, la distribución y ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto a calidad y fiabilidad. Del mismo modo, los conceptos clave van desde herramientas matemáticas como la optimización y la programación lineal, conceptos de ingeniería como los cuellos de botella y cálculo de la explosión hasta una sopa alfabética virtual de modelos de operaciones, como EOQ (economic order quantity), JIT (just in time), MRP (material requirements planning) y PERT (program evaluation and review technique).Lo que haremos a continuación es seguir secuencialmente estas grandes decisiones y conceptos clave. A medida que vayamos haciendo todo esto, por favor, tenga en cuenta que si realmente tuviera que estudiar todo lo relacionado con operaciones logísticas en una escuela de negocios, le pedirían que usara muchos conceptos matemáticos.

Pero en este libro, yo sólo le pediré que se centre más globalmente en la intuición y la lógica que sostienen cada una de estas decisiones y conceptos.

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Categoría: Gestión de Operaciones.





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