Integración de la actuación y el análisis
El procedimiento normal de funcionamiento en las grandes empresas generalmente marca una clara diferencia entre análisis y ejecución. Al considerar una nueva empresa de riesgo, los directores de compañías acreditadas han de afrontar el problema de su encaje con las actividades corrientes de la compañía. ¿Potencia la empresa de riesgo propuesta los puntos fuertes de la compañía? ¿Reducirán los recursos y la atención que habrá que dedicarle la capacidad de la compañía para reforzar la lealtad de la clientela y mejorar la calidad de sus mercados fundamentales? Estos asuntos imponen un enfoque deliberado de «fideicomisario»: antes de que puedan poner en marcha una empresa de riesgo, los directores han de investigar a fondo la oportunidad, buscar el consejo de personas por encima de ellos, presentar un plan formal, dar respuesta a las críticas de sus superiores y asesores de alto nivel, y asegurarse la pertinente asignación de personal y capital.
Sin embargo, los emprendedores que empiezan a partir de cero no tienen que conocer todas las respuestas antes de ponerse a actuar. En realidad, muchas veces no pueden separar fácilmente la actuación y el análisis. El atractivo de un nuevo restaurante, por ejemplo, puede depender de las condiciones del arrendamiento: una renta baja puede hacer que la empresa de riesgo no sea una propuesta mediocre sino una máquina de hacer dinero. Pero la capacidad de un emprendedor para negociar un buen arrendamiento no se puede determinar a partir de un análisis general previo: esa persona ha de entablar una negociación seria con un propietario específico para un local específico.
Actuar antes de haber analizado a fondo la oportunidad tiene muchas ventajas. Hacer algo concreto acrecienta la confianza en uno mismo y en los demás. Los empleados y los inversores clave frecuentemente seguirán al individuo que se ha comprometido a actuar, por ejemplo, despidiéndose de un empleo, constituyendo una sociedad o tomando un local en arrendamiento. Al asumir un riesgo personal, el emprendedor convence a otras personas de que la empresa de riesgo seguirá adelante y de que pueden estar seguras de que si no se deciden ahora, quedarán descartadas.
La temprana actuación puede generar unas estrategias más firmes y mejor informadas. Las encuestas y los estudios hechos por grupos de consulta con toda amplitud respecto a un concepto pueden producir unas evidencias que induzcan a errores: se puede producir desplazamiento entre la realidad y la investigación si los clientes entrevistados no son representativos del mercado, su entusiasmo por el producto se desvanece cuando ven el producto real, o carecen de atribuciones para firmar una orden de compra. Estrategias más firmes se pueden derivar creando primero un prototipo operativo y pidiendo a los clientes que lo usen antes de emprender un extenso estudio de mercado.
La capacidad de los emprendedores individuales para ejecutar algo rápidamente variará de unos a otros como es natural. Las pruebas empíricas son menos factibles con empresas de riesgo a gran escala e intensivas en capital como Orbital Sciences, que hubo de captar más de 50 millones de dólares para construir cohetes para la NASA,
que con un nuevo gabinete de consultoría. Sin embargo, hay algunas características que son comunes a un enfoque que integra actuación y análisis:
- Acometer por etapas las tareas analíticas. En lugar de resolver todos los asuntos de una vez, el emprendedor sólo hace la investigación suficiente para justificar la actuación o la inversión siguiente. Por ejemplo, una persona que ha desarrollado una nueva tecnología médica puede obtener primero unas estimaciones básicas de la demanda del mercado para determinar si merece la pena solicitar asesoramiento a un gestor de patentes. Si las previsiones y el gestor son alentadores, la persona puede hacer más análisis para investigar si es aconsejable invertir más dinero en la obtención de una patente. Varias rondas de análisis y actuación tendrán lugar antes de que el emprendedor prepare y dé a conocer un plan formal de negocio a los inversores de capital riesgo.
- Tapar los agujeros rápidamente. Tan pronto como se evidencian cualesquiera problemas o riesgos, el emprendedor empieza a buscar soluciones. Supongamos, por ejemplo, que un emprendedor ve que será dificil captar capital. En lugar de enterrar la idea, piensa de forma creativa la manera de resolver el problema. Tal vez se pueda reducir la inversión modificando la tecnología a fin de poder usar un equipo más normal que se pueda alquilar en lugar de comprarlo. O, con las condiciones adecuadas, un cliente podría atenuar el riesgo formulando un gran pedido inicial. O las expectativas y metas de crecimiento se podrían reducir proporcionalmente y se podría empezar por acometer un nicho de mercado. Salvo en el caso de ideas a todas luces inviables que se pueden descartar con una lógica elemental, la finalidad del análisis no es encontrar fallos en las nuevas empresas de riesgo o buscar razones para abandonarlas. El análisis es un ejercicio de lo que se ha de hacer a continuación, que no de lo que se ha de dejar de hacer.
- Investigación evangélica. Los emprendedores difuminan frecuentemente la línea entre investigación y venta. Tal como recuerda el fundador de una empresa, «Mi investigación de mercado consistió en llevar un prototipo a una feria de muestras y ver si podía conseguir pedidos». Los «sitios beta» del sector de la informática brindan otro ejemplo de investigación y venta simultáneas; los clientes realmente pagan por ayudar a los vendedores a ensayar las versiones iniciales de su software y frecuentemente cursarán pedidos mayores si quedan satisfechos con el producto. Desde el principio, los emprendedores no se limitan a buscar opiniones e información, sino que también buscan el compromiso de otras personas. Los emprendedores tratan como clientes, inversores, empleados o proveedores potenciales a todos aquellos con quienes hablan. Y cuando menos, como una posible fuente de sugerencias a lo largo de su actividad. Y aunque no soliciten realmente un pedido, dedican su tiempo para despertar interés y predisposición suficientes para justificar otro contacto más adelante. Este enfoque de escucha y venta simultáneas puede que no produzca un estudio de mercado verdaderamente objetivo y unos resultados estadísticamente significativos. Pero el emprendedor escaso de recursos no tiene mucho donde elegir a este respecto. Por otra parte, en las etapas iniciales, el conocimiento y el apoyo a fondo por parte de unos pocos suele ser más valioso que los datos extensos e impersonales.
- Arrogancia elegante. La disposición de un emprendedor a actuar sobre la base de unos planes rudimentarios y unos datos cuestionables se suele ver respaldada por una seguridad en sí mismo rayana en la arrogancia. Un emprendedor que alcanzó gran éxito en el campo de la alta tecnología asemeja a los de su especie con «jugadores en un casino que saben que son buenos con los dados y que tienen muchas probabilidades de ganar. Piensan así: «Soy más listo, creativo y trabajador que la mayoría de la gente. Con mis aptitudes singulares y valiosas voy a hacer un favor a los inversores tomando prestado su dinero».» Además, la arrogancia del emprendedor ha de superar la prueba de la adversidad. Los emprendedores han de tener una gran confianza en su talento y sus ideas para perseverar aunque los clientes deserten a bandadas, el producto no funcione y la empresa se quede sin dinero.
Pero los emprendedores que se consideran más capaces o arriesgados que otros, también han de tener las luces suficientes para reconocer sus errores y cambiar sus estrategias a medida que se produzcan los acontecimientos. Las empresas de riesgo que alcanzan el éxito no siempre avanzan en la dirección en que inicialmente lo hicieron.
Una proporción significativa desarrolla mercados, productos y fuentes de ventaja competitiva totalmente nuevos. Por lo tanto, aunque la perseverancia y la tenacidad son rasgos emprendedores valiosos, se deben complementar con la flexibilidad y la disposición a aprender. Si clientes potenciales de los que se esperaba recibir pedidos no los hacen, el emprendedor tiene que considerar la conveniencia de revisar el concepto. De manera similar el emprendedor también ha de estar preparado para aprovechar aquellas oportunidades que surjan sin estar previstas en el plan inicial.
La evolución de Silton-Bookman Systems ejemplifica la importancia de mantener la mente abierta. El plan original de esta empresa de riesgo era vender software informático de tipo general para el desarrollo de los recursos humanos. Pero competidores acreditados que ya vendían software similar para grandes ordenadores centrales habían empezando a desarrollar productos para ordenadores personales.
Así pues, la empresa adoptó una estrategia de nicho y desarrolló un producto para la matriculación en cursos de formación. Y aunque los fundadores habían objetivado inicialmente pequeñas empresas que no se podían permitir el lujo de soluciones a base de grandes ordenadores centrales, su primer cliente fue alguien de IBM que contestó a un anuncio. A partir de entonces, Silton-Bookman centró sus esfuerzos en grandes empresas, campo en el que alcanzó un éxito considerable. Phil Bookman, cofundador de la empresa afirma: «El mundo te da montañas de información de retorno. El reto consiste en saber aprovechar la información de retorno que recibes.»
La planificación aparentemente rudimentaria y la evolución a la buena de Dios de muchas empresas de riesgo que como Silton-Bookman alcanzaron el éxito, no significa que los emprendedores deban seguir el enfoque que con tanto acierto se ha descrito como: carguen-fuego-apunten. A pesar de las apariencias, los emprendedores astutos no escatiman esfuerzos a la hora de hacer análisis y elaborar estrategias. Sin embargo, son conscientes de que las empresas no se pueden lanzar como una lanzadera espacial con todos los detalles de la misión planificados por anticipado. Los análisis iniciales solamente facilitan unas hipótesis plausibles, que se han de poner a prueba y modificar. Los emprendedores deben ensayar e indagar con sus ideas, dejando que sus estrategias vayan cobrando forma a lo largo de un proceso ininterrumpido de conjeturas, análisis y actuaciones.
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Categoría: Iniciativa Emprendedora.
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