Formar equipos con un objetivo común


Es extremadamente importante que haya un entendimiento común del objetivo, pero los equipos realmente efectivos dan un paso más. Sus miembros están comprometidos con el objetivo. Hay una gran diferencia entre entender y comprometerse. El entendimiento garantiza que la gente conoce la dirección en la que tienen que moverse; el compromiso es una calidad interna de la persona que les motiva para hacer el trabajo y para seguir solventándolo cuando las cosas se ponen difíciles.

Pocos equipos han tenido que hacer frente a condiciones más difíciles que el de exploradores liderado por Lewis y Clark. Todos los miembros sabían cuál era el objetivo —seguir el río Missouri hasta su origen y después buscar una ruta hasta el Océano Pacífico—. Entender ese objetivo era la parte más fácil.

La parte difícil era dirigir y remar una barcaza muy pesada en contra de la potente corriente del río Missouri durante días, debiendo de soportar enjambres de mosquitos hambrientos en el verano y temperaturas bajo cero en el invierno, ascendiendo una serie de empinadas montañas no conocidas, teniendo que hacer frente a nativos hostiles y depauperados, y sin perder la motivación para seguir día tras día. Mucha gente habría dado la vuelta al cabo de un mes. Abandonar habría sido fácil —incluso natural—.

Pero los miembros del Cuerpo de Descubrimiento siguieron adelante porque se habían comprometido con su objetivo, entendían que era importante para sus líderes, para el presidente y para la joven nación que estaba tras ellos.

Un profundo compromiso con el objetivo les proporcionaba la energía y el coraje necesarios para seguir adelante. Como este ejemplo demuestra, el compromiso es una función de un argumento convincente. La gente tiene que admitir que el objetivo de su equipo es muy importante y merecedor del esfuerzo. En ausencia de un argumento convincente, algunos miembros no subordinarán sus objetivos personales al objetivo del equipo. No se identificarán con éste o con su finalidad.

El compromiso también es una función de la propiedad del objetivo y de la responsabilidad mutua. Considere el siguiente ejemplo:

Una serie de individuos de diferentes áreas funcionales de una empresa se reúnen para resolver un problema crítico: su compañía está perdiendo clientes a expensas de un rival que proporciona el mismo servicio a un precio marcadamente inferior. Ese precio inferior es una consecuencia de la mayor eficiencia del rival en la prestación de dicho servicio. La única solución es encontrar la forma de proporcionar más valor a los clientes: un precio más bajo, un servicio mensurablemente mejor, o una combinación de ambos.

Todos los miembros del equipo comprenden la importancia del objetivo. Sus futuros económicos y los de sus compañeros dependen de su éxito. Y como la dirección no ha especificado a los miembros del equipo cómo tienen que conseguir su objetivo, tienen una sensación de propiedad tanto por el esfuerzo como por el resultado —y se consideran responsables de ese resultado.
Eso es compromiso. No hay que confundir compromiso compartido con compatibilidad social.

Es menos importante que la gente se lleve bien, que estén dispuestos a trabajar juntos para hacer las cosas que tienen que hacer. Tener una finalidad que todos ven tan importante puede superar las incompatibilidades sociales.

Se puede reconocer el compromiso compartido en el vocabulario utilizado por los miembros del equipo. Cuando la gente utiliza nosotros, nuestro en lugar de yo, tu y ellos, es patente que hay un compromiso por parte del equipo. Declaraciones como estas sugieren el verdadero trabajo en equipo:

El compromiso con un objetivo común se podrá conseguir más fácilmente si el número de miembros del equipo es reducido. Parece bastante intuitivo. Los militares, entre otros, reconocen desde hace mucho tiempo la importancia de la «cohesión del grupo pequeño» a la hora de generar el compromiso individual, tanto con la unidad como con sus objetivos. Puede que los soldados se quejen del «condenado ejército», pero a menudo arriesgarán su vida por el bienestar de su unidad y de sus miembros individuales.

Por esta razón, algunos expertos en equipos recomiendan que estos no sumen más de diez miembros, y que cuantos menos mejor, siempre y cuando estén representadas todas las competencias.

El compromiso también se ve realzado por las recompensas. Si la gente entiende que las promociones, incentivos, o aumentos salariales dependen de sus éxitos a la hora de conseguir el objetivo del equipo, su compromiso aumentará. Si entienden que el jefe se llevará todo el crédito y la mayoría de las recompensas monetarias, su compromiso desaparecerá.

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Categoría: Cómo Crear Equipos Efectivos.





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