Evaluación de la competencia


El siguiente paso del análisis externo, el que evalúa a la competencia, es uno de los más interesantes e importantes. La historia del mundo de los negocios está repleta de ejemplos de empresas que sufrieron el golpe inesperado de nuevos competidores.

A pesar de sus experiencias minoristas pioneras, Sears no supo prever acertadamente la nueva amenaza que WalMart representaba. A pesar de su liderazgo tecnológico, IBM no llegó a entender del todo las implicaciones que tendría la invasión del PC y de empresas como Apple, Dell y Microsoft. Además, muchos minoristas y mayoristas tradicionales han tardado demasiado en comprender el impacto del comercio electrónico y en incorporar la tecnología a sus estrategias de ventas. Por cierto, se trata de un fenómeno sobre el que usted aprenderá mucho más en este libro dedicado a las tecnologías de la información.

En este sentido, una estrategia eficaz requiere competir en mercados que destaquen los puntos fuertes de su empresa con respecto a sus competidores potenciales.Webvan, un servicio de entrega a domicilio de comestibles contratado a través de internet, hizo justamente lo contrario. La empresa se fue al agua tratando de hacer frente a las principales cadenas del ramo. A pesar de sus enormes almacenes, Webvan no podía ofrecer precios más bajos que los supermercados porque no generaba suficientes pedidos como para beneficiarse de las economías de escala.

En el extremo opuesto tenemos el ejemplo de Toshiba. Su equipo directivo abandonó la fabricación de chips de memoria porque no podía competir con los productores de bajo precio. En su lugar, el equipo decidió centrarse en chips diseñados a medida, dado que la fuerza tecnológica de la empresa podía darle una ventaja con respecto a los competidores.

De forma más general, en las clases de estrategia de su MBA usted aprenderá que los desafíos que lanzan los nuevos competidores toman formas muy diferentes. Hay emprendedores que comienzan nuevos negocios. Empresas establecidas se diversifican en mercados relacionados. Las empresas de nueva creación se convierten en competidores regionales, nacionales o globales. Las fusiones y adquisiciones pueden cambiar tanto la dirección como el enfoque de un negocio. Localizar todas estas posibilidades en la pantalla del radar forma parte del análisis externo de la competencia.

El equipo directivo comienza la evaluación de su competencia definiendo el mercado relevante en el que la empresa desarrollará sus actividades. Se centrará en la conducta de sus competidores, o sea, en su comportamiento y estrategias competitivas, así como en las características de su demanda y sus costos. La estructura del mercado también es importante porque el número y tamaño de las empresas del sector proporcionan una información útil y resumida sobre la identidad de la competencia. En este sentido, el equipo directivo debería comprender claramente cómo se ve afectada la estructura del mercado por la conducta de los competidores, una cuestión a la que volveré enseguida.

En cuanto a la identificación de la competencia, este proceso comienza con una clara comprensión de los clientes y proveedores de la empresa. ¿Qué servicio proporciona la compañía a sus clientes actuales y futuros? ¿Qué beneficios obtiene la empresa de sus proveedores actuales y futuros? ¿Cómo coordinan las actividades de la empresa sus relaciones con clientes y proveedores?

Esta es sólo una parte de la historia. Para conocer la versión completa, será útil introducir un concepto clave en estrategia llamado «las cinco fuerzas»: clientes, proveedores, rivales establecidos, sustitutos y barreras de entrada. Este marco fue publicado en 1980 por uno de los pensadores más influyentes en cuestiones de estrategia empresarial, el profesor Michael Porter de la Harvard Business School. Siendo consciente de cada uno de estos aspectos de la competencia, el equipo directivo puede comprender mejor el contexto sectorial en el que se mueve la empresa y por consiguiente desarrollar una ventaja competitiva con respecto a las empresas rivales. Las preguntas clave en este marco son: ¿Qué grado de dificultad encuentran las nuevas empresas para competir? ¿Con qué facilidad y bajo costo se puede sustituir un producto o servicio? ¿Qué nivel de fuerza tiene la posición de los proveedores? ¿Hay una fuerte competencia entre empresas existentes?

La valiosa lista de Porter destaca que el equipo directivo no debe restringir su atención a los competidores obvios, sino que debe también considerar a los que producen bienes sustitutivos que compiten para lograr la atención y el dinero del cliente. Además, el equipo directivo debe conocer cualquier oportunidad de entrar en el mercado que tengan los competidores potenciales, ya que luego presentarán nuevos desafíos. Nos referimos a los rivales establecidos, los proveedores de productos sustitutivos y los posibles nuevos rivales.

Al respecto, Porter hace cuatro preguntas: ¿Qué es lo que impulsa al competidor? ¿Qué es lo que está haciendo un competidor y qué puede hacer? ¿Qué supuestos mantiene el competidor sobre sí mismo y el sector? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores?

Contestando a estas preguntas se logra un perfil de la competencia, que consiste en los objetivos, supuestos, estrategias y capacidades de cada rival. Dicho perfil intenta descubrir si el competidor está satisfecho con su posición actual, cuáles son los pasos que dará o cambios de estrategia que realizará, dónde es vulnerable y qué provocará su mayor y más eficaz reacción.

El análisis externo que hace Porter de los puntos fuertes y débiles de la competencia incluye muchos de los factores que usted aprenderá no sólo en el curso de estrategia sino también en otros cursos de su MBA, como economía directiva, gestión de operaciones, marketing o finanzas de la empresa. Estos factores van desde la calidad del producto de la competencia, los canales de distribución, las técnicas de marketing y ventas y la gestión de la cadena de suministros hasta la investigación que hace y la ingeniería que tiene, pasando por otros como la fuerza financiera, la capacidad directiva general y la carterade la empresa. Además, un análisis externo examina las principales capacidades de la competencia, sus posibilidades de crecimiento, la capacidad de respuesta rápida, de adaptarse al cambio y de disfrutar de un poder estable.

La razón para utilizar conceptos como el marco de las cinco fuerzas de Porter es que conocer a la competencia es una de las reglas más importantes del análisis estratégico y los conceptos y herramientas clave de la estrategia empresarial que usted aprenderá a dominar en su MBA le mostrarán cómo hacerlo.

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Categoría: Estrategia de Gestión.





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