El papel del merchandising para el distribuidor


Con anterioridad a la industrializaci贸n del comercio, el objetivo del comerciante era vender su mercanc铆a; hoy en d铆a se ha convertido en un industrial de la distribuci贸n.

Cuando la industrializaci贸n hizo posible la producci贸n en masa, era necesario que la distribuci贸n sufriera una transformaci贸n similar, que permitiera que el aumento de producci贸n se canalizara al consumidor a trav茅s de la venta masiva.

Los medios para permitir este tipo de venta son las grandes superficies, que permiten la exposici贸n m煤ltiple. Las laves de las grandes superficies son la cifra de negocio elevada, el bajo margen de beneficios y la rotaci贸n de stocks, pero, por el contrario, suponen una inversi贸n muy importante.

El metro cuadrado de este tipo de establecimiento cuesta caro, por lo que es necesario maximizar su rendimiento. Por ello, hay que repartir de forma eficaz los metros cuadrados del lineal por secciones, categor铆as, segmentos y productos en funci贸n de sus cifras de ventas, de la rotaci贸n y del rendimiento que aportan al establecimiento. Por tanto, el merchandising del distribuidor es la suma del merchandising de cada producto.

El distribuidor se debe transfouuar en un merchandiser. Se abandona as铆 la imagen del distribuidor que se limita a seleccionar los productos mejores seg煤n su propio criterio y a adquirirlos en las mejores condiciones.

En su lugar, aparece la figura del merchandiser como especialista en marketing de la distribuci贸n. Este est谩 obligado a adquirir conocimientos de los mercados, de los productos, del beneficio y de la gesti贸n. Debe enfocar el conocimiento de estas cuatro 谩reas desde dos perspectivas diferentes: la de compra o aprovisionamiento a los fabricantes y la de venta a los consumidores.
El conocimiento del mercado le permitir谩 conocer su volumen y valor, en definitiva, su tama帽o, as铆 como la tendencia; por otro lado, el conocimiento del consumidor, su perfil y motivaciones le ayudar谩n a hacer la selecci贸n adecuada de art铆culos y facilitar谩 la implantaci贸n de los mismos en el lineal.

El conocimiento de los productos contribuye a la elecci贸n de nuevos art铆culos y en qu茅 fase se encuentran. Al mismo tiempo, es necesario conocer el ritmo de venta de los productos, tratando de ajustar el stock en el lineal a la rotaci贸n de los art铆culos para tratar de eliminar los fuera de stocks y la p茅rdida de ventas.

El conocimiento del beneficio es b谩sico para la gesti贸n del merchandiser, debido al proceso de industrializaci贸n de la distribuci贸n. El beneficio no reside ya s贸lo en el margen. Debido a la reducci贸n de m谩rgenes, la rotaci贸n del stock es tambi茅n clave. El beneficio es el margen multiplicado por la rotaci贸n. Hay que analizar la rentabilidad del espacio del lineal comparando el beneficio de los art铆culos y el espacio que ocupan.

En el conocimiento de la gesti贸n se mantiene el esp铆ritu del comprador, que trata de comprar mejor al fabricante para mejorar el margen, pero poniendo especial 茅nfasis en el control de los stocks, de fauna que puedan reducirse al m谩ximo sin producir roturas.

El merchandiser del distribuidor debe aplicar una comercializaci贸n sistem谩tica basada en el beneficio, y m谩s especialmente en el margen bruto. En una gran superficie, que maneja una cifra de negocios considerable, toda la gesti贸n est谩 basada en el rendimiento del capital invertido.

Sabiendo que es necesario obtener el m谩ximo margen bruto, el merchandising puede actuar sobre:

Su objetivo es, por tanto, obtener el m谩ximo rendimiento por metro cuadrado o metro desarrollado, jugando con la rotaci贸n y el margen sobre ventas, y utilizando lo mejor posible todos los datos de que dispone.

La totalidad del lineal debe ser analizada al cent铆metro, lo mismo que los productos que van a ser expuestos, evitando la saturaci贸n que recargue sin hacer rotar el lineal. Aunque el espacio de 茅ste es aparentemente escaso, se puede rentabilizar en funci贸n de la clientela, la frecuencia de compra y el poder de compra. Un lineal desproporcionado supone una importante inmovilizaci贸n de capital y soporta gran parte de las cargas, vendiendo poco y mal.

Es funci贸n clave del merchandiser de la distribuci贸n encontrar el justo equilibrio. Para ello, debe conocer los par谩metros fundamentales de la pol铆tica comercial del establecimiento; los h谩bitos de consumo; la situaci贸n real de los productos por familia, tipo y variedad; el emplazamiento de las marcas referenciadas sobre los mercados precisos en que opera, con las variaciones de clientela y regi贸n; la pol铆tica del fabricante, teniendo en cuenta los productos que va a comercializar y los nuevos productos; y el programa promocional de la cadena y del establecimiento.

Con todos estos elementos se puede crear un planning mensual, trimestral y anual de un lineal. El comprador de una central se convertir谩 a la vez en comprador y jefe de merchandising de su departamento. Esto hace que se centre en los problemas de rentabilidad (m谩rgenes, rotaci贸n, rendimiento del metro desarrollado del lineal) y no piense s贸lo en tarifas, descuentos, bonificaciones y descuentos especiales.

El t茅cnico de merchandising del distribuidor debe calcular una media de rendimiento por establecimiento, clientela y zona; y servirse de estos patrones para modi lar, extender y corregir el surtido en funci贸n de ratios muy precisos. El an谩lisis continuado le permitir谩 ejercer un control sobre la rentabilidad y le llevar谩 a un conocimiento detallado de las ventas previsibles por secciones. El resultado de esta labor es un aumento de la rotaci贸n en el establecimiento debido a un mejor reparto de las existencias, y la liberaci贸n de una parte del lineal, que se puede destinar a nuevos productos o a art铆culos de alto rendimiento. En definitiva, se hace una limpieza del cat谩logo y una gesti贸n centrada en los problemas particulares.

El merchandiser de la distribuci贸n debe conocer los ratios de su empresa relacionados con la superficie de venta, el lineal en planta y el lineal desarrollado, para determinar el rendimiento por cent铆metro cuadrado. Ha de dominar los criterios de rendimientos de las ventas, el margen bruto y la rotaci贸n de stocks, y puede analizar cada categor铆a, familia, subfamilia, y determinar su participaci贸n en el conjunto. Pero para poder desarrollar cualquier an谩lisis, precisa una informaci贸n que en muchos casos s贸lo le puede proporcionar el merchandiser del fabricante (consumo nacional, regional y local; participaci贸n en el mercado, caracter铆sticas de los productos, perfiles de los consumidores, etc.).

Todas las cuestiones que afectan conjuntamente al merchandiser del fabricante y la distribuci贸n han de ser revisadas regularmente, una o dos veces al a帽o.

La informaci贸n proporcionada por el merchandiser del fabricante debe ser constante:

Se trata, en resumen, del balance de stocks y de los m谩rgenes. Se va a trabajar con art铆culos de mucha rotaci贸n y bajo margen, y con productos con alto margen y baja rotaci贸n.
Para mejorar la gesti贸n del establecimiento habr铆a, por un lado, que reducir los gastos, en los que tendr谩n un peso importante los de personal, y, por otro, buscar la optimizaci贸n del lineal, disminuyendo los stocks y mejorando la exhibici贸n de los productos.

Un aspecto clave para la transformaci贸n del vendedor en merchandiser ser谩 la inversi贸n que haga en informatizar sus tiendas, puesto que la informaci贸n y la tecnolog铆a aportan los instrumentos que permitir谩n una gesti贸n eficaz.

Desde que los establecimientos disponen de esc谩neres en las cajas de salida se han reducido los tiempos de espera en la salida, y se dispone de la informaci贸n precisa acerca de rotaciones por referencias, as铆 como de niveles de stocks de los art铆culos. Una base de datos adecuada ayuda a tomar decisiones y facilita la gesti贸n de los productos y las categor铆as.

Asimismo, el uso de tecnolog铆as de merchandising, como gestores de lineales o programas de beneficio por producto (DPP), permiten encarar el futuro de la distribuci贸n, transformando de forma definitiva la figura cl谩sica del vendedor.

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Categoría: Los retos del Marketing en el Punto de Venta.





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