El logro de una aceptación generalizada con la implantación del ABC


En numerosas empresas, la alta dirección delega la implantación del ABC en el departamento de contabilidad. Creemos que esto es un error. En Chrysler, los directivos se involucraron desde el principio, un compromiso que continúa. Por ejemplo, el comité de explotación de Chrysler, compuesto por altos directivos y bajo la presidencia de Lutz, asumió la responsabilidad de hacer el seguimiento y de guiar el programa ABC de modo regular. Además, la alta dirección de Chrysler —sus 32 directivos de más nivel— dedican medio día, una vez al año, a una reunión de trabajo en la que reciben unos informes detallados sobre el desarrollo de los avances del programa, y deliberan sobre dónde debería implantar la empresa el ABC.

Asimismo, Lutz decidió que el departamento financiero no debía ser el único que controlara el sistema del ABC naciente. Así que delegó la responsabilidad conjunta en James D. Donlon III, director financiero, y en James P. Holden, vicepresidente responsable de la mejora continua y del cambio al sistema de gestión por procesos. El equipo del proyecto, que ha sido la punta de lanza del programa de implantación, depende de ambos ejecutivos. Además, tanto Lutz como Robert J. Eaton, presidente y consejero delegado de Chrysler, se convirtieron en los defensores orales del ABC en toda la empresa. En un lugar de trabajo tras otro, ambos defendieron que una estructura basada en los procesos que utilice el ABC podría convertir a Chrysler en el fabricante de coches más ágil y con menos costes de Norteamérica, para 1996, y del mundo, para el año 2000.

SafetyKleen aplicó un enfoque diferente para lograr la aceptación de los empleados. En primer lugar, Chaika tranquilizó al director de la planta de New Castle prometiéndole que, si no estaba de acuerdo en que el ABC una vez instalado le ayudaba a tomar decisiones mejores, al final del proyecto piloto podía abandonar. En tres meses, todo el mundo pudo comprobar cómo el ABC contribuía a una importante reducción de costes en la planta. (En el primer año, el ABC ayudó a descubrir unos ahorros potenciales anuales de 3,5 millones de dólares.) Igual de importante fue que las cifras del ABC resultaran ser una ayuda extraordinaria para estimar la cantidad de nuevos productos que la planta necesitaba procesar con el fin de ser competitiva y rentable. El director de la planta quedó completamente convencido.

Entonces, Chaika organizó reuniones especiales con ejecutivos de los departamentos de márketing y de explotación y con altos directivos, grupo que incluía al vicepresidente de explotación de las plantas de reciclado y a los cinco vicepresidentes de márketing. Chaika y su equipo explicaron con gran detalle las 150 páginas del libro de costes de la planta, mostrando cómo se habían imputado los costes a los diferentes procesos y cómo se había calculado el coste de cada producto. Nadie pudo discutir las cifras. Todos se dieron cuenta de que estas las cifras les ayudarían a tomar mejores decisiones, que generarían rápidamente más beneficios. Chaika no necesitó ganarse a los otros directores de planta. Después de ver la diferencia que el ABC estaba causando en New Castle, «pidieron a gritos subirse al tren».

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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





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