¿El liderazgo no es una cuestión de personalidad?


Durante las discusiones acerca de nuestra investigación y de los cinco sistemas del liderazgo solemos oír esta pregunta con frecuencia. También solemos escuchar este comentario: «El liderazgo, o naces con él o no lo tienes». No estamos de acuerdo con que el liderazgo sea una característica genética ni con que el sistema de liderazgo que elige una persona sea solamente una cuestión de personalidad. De hecho, descubrimos que la personalidad no es más que un elemento del liderazgo eficaz y con frecuencia no el más decisivo. En las empresas con más éxito, el COD ha analizado la situación empresarial, ha determinado qué es lo que necesita la organización de su líder, y ha elegido el sistema de liderazgo que mejor cumple esos requisitos. En ocasiones el sistema encaja con la personalidad del COD; pero en otras, no.

De hecho, nuestra investigación indica que algunos líderes muy buenos reprimen ciertos rasgos de su personalidad, o desarrollan algunos con los que no han nacido, para poder dirigir sus organizaciones con eficacia.

Analicemos el caso de Richard Rosenberg de BankAmerica. Emplea, como él mismo admite y por lo que hemos observado, el sistema de liderazgo de las casillas. Dice que tiene que hacerlo: BankAmerica opera en un sector altamente regulado. Un pequeño error o, todavía peor, un caso de corrupción, puede tener graves consecuencias. BankAmerica debe garantizar a sus clientes que cuenta con un estricto conjunto de controles y el COD debe convertir esto en su principal responsabilidad.

Pero ¿es Richard Rosenberg el tipo de persona que usted esperaría que utilizara el sistema de casillas? Difícilmente. Es un hombre relajado, afable, gregario. «Esto no va conmigo», admite. «No soy un hombre de casillas. Realmente me siento mucho más a gusto con las personas de márketing. Pero nuestra situación exige una casilla. De manera que aquí estoy.» Y fijémonos en Dana Mead, COD de Tenneco. Cuando nombraron a Mead para que dirigiera un grupo industrial diversificado valorado en 3.000 millones de dólares a principios de 1992, él pensó que la empresa estaba orientada en la dirección correcta.

Pero poco después descubrió que Tenneco estaba totalmente fuera de rumbo. La empresa tenía algunos negocios muy atractivos, pero muchas de sus prácticas frenaban el crecimiento de esos negocios. Había un sistema de distribución de capital muy politizado, un programa de compensaciones que medía y remuneraba objetivos sin sentido, y no había un proceso de formulación de estrategia. Mead llegó a la conclusión de que sin un cambio radical la empresa no llegaría al próximo siglo. El plan de batalla: cambiar. De acuerdo con esto, Mead adoptó prácticamente todas las técnicas del sistema de liderazgo del cambio. Lanzó nuevas políticas y procedimientos, estableció una nueva cultura, eliminó operaciones, despidió a empleados que no querían, o no podían, adoptar las nuevas maneras, de hacer negocios, y salió a la calle a predicar el cambio entre los empleados de Tenneco de todo el mundo.

Pero ¿tiene Mead el tipo de personalidad que podríamos esperar de una persona en este cargo? De nuevo, no del todo. Es un hombre afable y de voz suave. De hecho, en su anterior puesto como COD de International Paper, era un líder de activos humanos, una función que le resultaba más natural. Pero en Tenneco, la situación empresarial exigía un sistema diferente, y Mead aceptó el reto. Nosotros defendemos que esa es la esencia de un liderazgo efectivo.

Tampoco puede sorprendernos el hecho de que también encontrásemos COD cuyas personalidades parecían encajar perfectamente con sus sistemas de liderazgo. Herb Kelleher, el divertido COD de Southwest Airlines, probablemente no trabajaría en una empresa que no necesitase un líder de activos humanos. Enérgico y exigente, Stephen Friedman, antiguo socio gerente de Goldman Sachs, estaría encantado de liderar el cambio en cualquier organización. ¿Cómo se puede explicar esta confluencia de personalidad y sistema de liderazgo?

Vemos dos posibles situaciones. La primera es que es una coincidencia afortunada: un COD evalúa la situación empresarial, determina qué sistema de liderazgo es necesario y descubre que es un reflejo de su estilo personal. Y una segunda situación más probable: una persona o grupo de personas nombran a un COD que encaje bien con la situación. Por ejemplo, un consejo de administración decide que su organización necesita una dirección estratégica fuerte. ¿Qué tipo de COD buscarán? No buscarán a alguien que quiera dedicar mucho tiempo a guiar y delegar en empleados aislados, sino más bien a alguien a quien le guste estar entre datos, alguien con talento demostrado para analizar las condiciones actuales del mercado, prever las condiciones futuras y trazar una ruta entre ellas.

El consejo seleccionará a un candidato que ya esté actuando como director estratega. Por lo tanto no debe sorprender que, dados sus resultados en cargos anteriores, el nuevo COD siga utilizando el mismo sistema de estrategia y que se le considere «excelente» para el trabajo. Hasta que los científicos descubran un gen para el liderazgo —y pensemos en las repercusiones que tendría en los negocios, por no mencionar la política— el debate sobre la personalidad seguirá existiendo. Aunque los científicos descubran que el liderazgo se hace, que no se nace con él, seguirá habiendo personas que piensen que solamente tipos clásicos como el general Patton pueden llevar hacia el éxito a una organización. Nuestra investigación indica que el liderazgo es más complicado que todo eso, y que no está impulsado por cómo es alguien por dentro, sino por las demandas externas.

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Categoría: Liderazgo.





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