El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento


Frustados por las insuficiencias de los sistemas tradicionales de medición del rendimiento algunos directivos han dejado de utilizar medidas financieras como el rendimiento de los fondos propios y los beneficios por acción. El razonamiento es «mejore la explotación y las cifras saldrán solas». Pero los directivos no quieren tener que optar entre medidas financieras y medidas de explotación. Los ejecutivos quieren una presentación equilibrada de medidas que les permitan tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente.

Durante un proyecto de investigación de un año en el que se estudiaron 12 empresas en la vanguardia de los sistemas de medida del rendimiento los autores desarrollaron un Cuadro de Mando Integral (CMI), un nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a la alta dirección una visión rápida pero completa de la empresa. El CMI equilibrada contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas. Y complementa esas medidas financieras con tres conjuntos de medidas de explotación relacionadas con la satisfacción del cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar: actividades que dan impulso al futuro rendimiento financiero.

Los directivos pueden crear un CMI convirtiendo la estrategia y la propuesta de misión de su empresa en objetivos y medidas concretas. Por ejemplo, para crear la parte del CMI que se centra en la perspectiva del cliente, los ejecutivos de Electronic Circuits Inc. establecieron objetivos generales del rendimiento respecto del cliente: lograr que los productos estándar se comercializaran más rápidamente, mejorar el tiempo de entrega al cliente, convertirse en proveedores preferentes de clientes a través de la asociación de empresas, y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los directores convirtieron estos elementos en cuatro objetivos concretos y establecieron una medida para cada uno.

Lo que mides es lo que tienes. Los altos directivos comprenden que los sistemas de medición de sus empresas influyen sustancialmente en el comportamiento de sus ejecutivos y empleados. Asimismo, los ejecutivos comprenden que las medidas financieras tradicionales de la contabilidad, tales como el rendimiento de la inversión y los beneficios por acción pueden generar señales equivocadas para la mejora continua y la innovación: actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas clásicas de rendimiento financiero funcionaban bien en la era industrial, pero están desfasadas para su uso con las capacidades y las competencias que las empresas intentan dominar hoy en día.

Conforme los directivos y los investigadores han intentado subsanar las insuficiencias de los sistemas actuales de medición del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean más importantes. En cambio, hay otros que han afirmado: «Olvidemos las medidas financieras. Mejoremos medidas de explotación tales como los tiempos de los ciclos y las tasas de defectuosos; los resultados financieros se producirán solos». Pero los directivos no deberían tener que optar entre medidas financieras y medidas de explotación. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos directivos no confían en un grupo de medidas excluyendo las otras. Se dan cuenta de que no hay ninguna medida que por sí sola pueda servir para establecer un objetivo claro de rendimiento o para centrar la atención en las áreas críticas de la empresa. Los directivos quieren una representación equilibrada de medidas financieras y de explotación.

Durante un proyecto de investigación de un año de duración, con 12 empresas en la vanguardia de los sistemas de medición del rendimiento, diseñamos un CMI: un conjunto de medidas capaz de dar a los altos directivos una visión rápida, pero integral, de la empresa. El CMI contiene medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones pasadas. Y complementa las medidas financieras con medidas de explotación relacionadas con la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la empresa: medidas de explotación que son las impulsoras del futuro rendimiento financiero.

Pensemos en el CMI como en los indicadores de la cabina de un avión. Para llevar a cabo la compleja tarea de navegar y volar en un avión, los pilotos necesitan una información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del viento, la altitud, el rumbo, el destino, y otros indicadores que resuman la situación atmosférica presente y futura. Confiar en un solo instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar en la actualidad una empresa exige que los directivos sean capaces de ver los rendimientos de varias áreas a la vez.

El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes. (Ver la figura: «El CMI vincula las medidas de rendimiento».) Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

A la vez que proporciona información a la alta dirección desde cuatro perspectivas diferentes, el CMI minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Es muy raro que las empresas se resientan por tener pocas medidas.

Lo más normal es que sigan añadiendo nuevas medidas, siempre que un empleado o un asesor haga una sugerencia valiosa. Un directivo describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como «la liquidación de otro programa árbol». El CMI fuerza a los directivos a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.

El CMI vincula las medidas de crecimiento

El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento Como medir el rendimiento de la empresa

Varias empresas ya han adoptado el CMI. Sus primeras experiencias en el uso de la tarjeta han demostrado que satisface varias de las necesidades de la dirección. En primer lugar, este cuadro de mando une en un solo informe para la dirección, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y dirigir pensando a largo plazo.

En segundo lugar, el CMI protege de la suboptimización. Al forzar a los altos directivos a considerar conjuntamente todas las medidas de explotación importantes, el CMI permite ver si la mejora en un área se ha conseguido a expensas de otra. Incluso el mejor de los objetivos puede lograrse de mala manera. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo de su respuesta al mercado de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos, o lanzando al mercado sólo productos cuya diferencia con los existentes sea relativamente muy pequeña. El coste de arranque de las partidas de producción se puede reducir acortando los tiempos de arranque para cada partida o aumentando el tamaño de las partidas.

De igual modo, el volumen de producción y los rendimientos de calidad pueden aumentar, pero las mejoras se pueden deber a cambios en la combinación de los productos fabricados favoreciendo los que son estándar y fáciles de producir, pero con menor margen. Explicaremos cómo las empresas pueden crear su propio CMI basándonos en la experiencia de una empresa de semiconductores, llamémosla Electronic Circuits Inc. ECI consideró que el CMI podía ser un medio para aclarar, simplificar y después hacer operativa la visión en las altas esferas de la organización. El CMI de ECI se diseñó para centrar la atención de sus altos directivos en una lista resumida de indicadores críticos del rendimiento presente y futuro.

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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





One Response to “El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento”

  1. Janeth Dice:

    Buenos días agradecer por la información brindada , pero yo quisiera saber todo el contenido completo me podrían pasar por favor. gracias :)


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