El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento


Frustados por las insuficiencias de los sistemas tradicionales de medici贸n del rendimiento algunos directivos han dejado de utilizar medidas financieras como el rendimiento de los fondos propios y los beneficios por acci贸n. El razonamiento es 芦mejore la explotaci贸n y las cifras saldr谩n solas禄. Pero los directivos no quieren tener que optar entre medidas financieras y medidas de explotaci贸n. Los ejecutivos quieren una presentaci贸n equilibrada de medidas que les permitan tener una visi贸n de la empresa desde varias perspectivas simult谩neamente.

Durante un proyecto de investigaci贸n de un a帽o en el que se estudiaron 12 empresas en la vanguardia de los sistemas de medida del rendimiento los autores desarrollaron un Cuadro de Mando Integral (CMI), un nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a la alta direcci贸n una visi贸n r谩pida pero completa de la empresa. El CMI equilibrada contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas. Y complementa esas medidas financieras con tres conjuntos de medidas de explotaci贸n relacionadas con la satisfacci贸n del cliente, los procesos internos y la capacidad de la organizaci贸n para aprender y mejorar: actividades que dan impulso al futuro rendimiento financiero.

Los directivos pueden crear un CMI convirtiendo la estrategia y la propuesta de misi贸n de su empresa en objetivos y medidas concretas. Por ejemplo, para crear la parte del CMI que se centra en la perspectiva del cliente, los ejecutivos de Electronic Circuits Inc. establecieron objetivos generales del rendimiento respecto del cliente: lograr que los productos est谩ndar se comercializaran m谩s r谩pidamente, mejorar el tiempo de entrega al cliente, convertirse en proveedores preferentes de clientes a trav茅s de la asociaci贸n de empresas, y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los directores convirtieron estos elementos en cuatro objetivos concretos y establecieron una medida para cada uno.

Lo que mides es lo que tienes. Los altos directivos comprenden que los sistemas de medici贸n de sus empresas influyen sustancialmente en el comportamiento de sus ejecutivos y empleados. Asimismo, los ejecutivos comprenden que las medidas financieras tradicionales de la contabilidad, tales como el rendimiento de la inversi贸n y los beneficios por acci贸n pueden generar se帽ales equivocadas para la mejora continua y la innovaci贸n: actividades que exige el entorno competitivo actual. Las medidas cl谩sicas de rendimiento financiero funcionaban bien en la era industrial, pero est谩n desfasadas para su uso con las capacidades y las competencias que las empresas intentan dominar hoy en d铆a.

Conforme los directivos y los investigadores han intentado subsanar las insuficiencias de los sistemas actuales de medici贸n del rendimiento, algunos se han centrado en hacer que las medidas financieras sean m谩s importantes. En cambio, hay otros que han afirmado: 芦Olvidemos las medidas financieras. Mejoremos medidas de explotaci贸n tales como los tiempos de los ciclos y las tasas de defectuosos; los resultados financieros se producir谩n solos禄. Pero los directivos no deber铆an tener que optar entre medidas financieras y medidas de explotaci贸n. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos descubierto que los altos directivos no conf铆an en un grupo de medidas excluyendo las otras. Se dan cuenta de que no hay ninguna medida que por s铆 sola pueda servir para establecer un objetivo claro de rendimiento o para centrar la atenci贸n en las 谩reas cr铆ticas de la empresa. Los directivos quieren una representaci贸n equilibrada de medidas financieras y de explotaci贸n.

Durante un proyecto de investigaci贸n de un a帽o de duraci贸n, con 12 empresas en la vanguardia de los sistemas de medici贸n del rendimiento, dise帽amos un CMI: un conjunto de medidas capaz de dar a los altos directivos una visi贸n r谩pida, pero integral, de la empresa. El CMI contiene medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones pasadas. Y complementa las medidas financieras con medidas de explotaci贸n relacionadas con la satisfacci贸n de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovaci贸n y mejora de la empresa: medidas de explotaci贸n que son las impulsoras del futuro rendimiento financiero.

Pensemos en el CMI como en los indicadores de la cabina de un avi贸n. Para llevar a cabo la compleja tarea de navegar y volar en un avi贸n, los pilotos necesitan una informaci贸n detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan informaci贸n sobre el combustible, la velocidad del viento, la altitud, el rumbo, el destino, y otros indicadores que resuman la situaci贸n atmosf茅rica presente y futura. Confiar en un solo instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar en la actualidad una empresa exige que los directivos sean capaces de ver los rendimientos de varias 谩reas a la vez.

El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro 谩ngulos importantes. (Ver la figura: 芦El CMI vincula las medidas de rendimiento禄.) Proporciona respuestas a cuatro preguntas b谩sicas:

A la vez que proporciona informaci贸n a la alta direcci贸n desde cuatro perspectivas diferentes, el CMI minimiza la sobrecarga de informaci贸n al limitar el n煤mero de medidas utilizadas. Es muy raro que las empresas se resientan por tener pocas medidas.

Lo m谩s聽normal es que sigan聽a帽adiendo nuevas medidas, siempre que un empleado o un asesor haga una sugerencia valiosa. Un directivo describi贸 la proliferaci贸n de nuevas medidas en su empresa como 芦la liquidaci贸n de otro programa 谩rbol禄. El CMI fuerza a los directivos a centrarse en el pu帽ado de medidas que son m谩s cr铆ticas.

El CMI vincula las medidas de crecimiento

El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento Como medir el rendimiento de la empresa

Varias empresas ya han adoptado el CMI. Sus primeras experiencias en el uso de la tarjeta han demostrado que satisface varias de las necesidades de la direcci贸n. En primer lugar, este cuadro de mando une en un solo informe para la direcci贸n, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y dirigir pensando a largo plazo.

En segundo lugar, el CMI protege de la suboptimizaci贸n. Al forzar a los altos directivos a considerar conjuntamente todas las medidas de explotaci贸n importantes, el CMI permite ver si la mejora en un 谩rea se ha conseguido a expensas de otra. Incluso el mejor de los objetivos puede lograrse de mala manera. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo de su respuesta al mercado de dos maneras muy diferentes: mejorando la gesti贸n de la introducci贸n de nuevos productos, o lanzando al mercado s贸lo productos cuya diferencia con los existentes sea relativamente muy peque帽a. El coste de arranque de las partidas de producci贸n se puede reducir acortando los tiempos de arranque para cada partida o aumentando el tama帽o de las partidas.

De igual modo, el volumen de producci贸n y los rendimientos de calidad pueden aumentar, pero las mejoras se pueden deber a cambios en la combinaci贸n de los productos fabricados favoreciendo los que son est谩ndar y f谩ciles de producir, pero con menor margen.聽Explicaremos c贸mo las empresas pueden crear su propio CMI bas谩ndonos en la experiencia de una empresa de semiconductores, llam茅mosla Electronic Circuits Inc. ECI consider贸 que el CMI pod铆a ser un medio para aclarar, simplificar y despu茅s hacer operativa la visi贸n en las altas esferas de la organizaci贸n. El CMI de ECI se dise帽贸 para centrar la atenci贸n de sus altos directivos en una lista resumida de indicadores cr铆ticos del rendimiento presente y futuro.

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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





One Response to “El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan el rendimiento”

  1. Janeth Dice:

    Buenos d铆as agradecer por la informaci贸n brindada , pero yo quisiera saber todo el contenido completo me podr铆an pasar por favor. gracias :)


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