Economía tangible e intangible


Tal como he señalado antes, la principal razón para implantar programas de CTA es reducir costes actuales y evitar algunos futuros. En las empresas consolidadas que necesitan efectivo, el ahorro por abandonar espacio y utilizar mejor el que queda, puede reducir las inversiones necesarias de equipo y formación. Para las empresas de reciente creación, un programa de CTA puede proporcionar a los directivos una alternativa viable ante unos costosos compromisos de arrendamiento a largo plazo.

Pero para una empresa normal, el análisis económico del centro de trabajo alternativo es más complejo y la decisión de implantar un programa de CTA dependerá tanto, o más, de aspectos intangibles, que de simples cálculos financieros. Jerome T. Roath, director de gastos de infraestructura de IBM, asegura: «El ahorro obvio en la reducción de costes inmobiliarios puede dejar ocultas las mejoras cualitativas en la satisfacción del empleado y el servicio al cliente, que son menos mensurables, pero no menos importantes; y que, al final, podrían justificar un programa de CTA.»

En el aspecto positivo, Goeltz, de AmEx, comenta sobre la forma en que una empresa debería considerar sus oficinas satélite: «En lugar de tener a 2.000 personas concentradas en un lugar, uno puede considerar la posibilidad de repartir por todo el país 100 oficinas de 20 empleados. Esto podría ayudar a reducir muchísimo los costes de inmuebles. Pero habría que resolver también otras cuestiones fundamentales. Por ejemplo, ¿proporcionará la empresa instalaciones de cafetería y centro de salud, o bien concederá una asignación para ayudar a los empleados a que se lo paguen por su propia cuenta? ¿Y cómo se podrían coordinar las actividades de recursos humanos entre los grupos dispersos?

El director debería analizar los aspectos económicos de un posible programa de CTA desde tres perspectivas, la de la empresa, la del empleado y la del cliente, y ponderar los costes tangibles e intangibles comparándolos con sus respectivas ventajas. Entre los costes tangibles de puesta en marcha tenemos los de hardware, software y formación, y cualquier mobiliario o equipo que corra a cargo de la empresa; entre los costes de funcionamiento estarán las asignaciones para gastos, las facturas de teléfono y la asistencia técnica. Cuando la oficina se instala en casa, el empleado proporciona su propio espacio y algo, si no todo, el mobiliario y equipo. Entre los costes intangibles para la empresa y para los empleados destacaremos: el tiempo dedicado a aprender nuevos hábitos y modos de trabajar y de comunicarse con los compañeros y con los clientes.

Aparte del ahorro inmobiliario, la empresa obtiene las ventajas derivadas de una mayor productividad, y una mayor facilidad de contratación y retención del personal, normalmente debido a que los empleados que trabajan en CTA disponen de más tiempo personal y profesional. Por ejemplo, en una unidad de AT&T el trabajador en CTA ganaba de media casi cinco semanas de tiempo al año, al eliminar los 50 minutos diarios de traslado al trabajo. Los empleados que trabajan en casa o en otros sitios alejados, también pueden ser más eficaces durante la jornada laboral porque tienen menos distracciones y menos tiempo inactivo.

Tal como indica James, de AT&T: «Cuando dispongo de 30 minutos entre dos reuniones, puedo cargar mi disquete y empezar a trabajar inmediatamente.» También mejora la satisfacción del cliente: a medida que los clientes se va i sintiendo cómodos comunicando electrónicamente c n la empresa, pueden contactar más rápidamente con los empleados y reciben una atención más directa y personal.

Entre las ventajas intangibles, destacan el trabajo en equipo más estrecho y una flexibilidad mayor. El simple hecho de eliminar las paredes que separan a los empleados en los despachos privados tradicionales, a menudo fomenta el trabajo en equipo. Así lo afirma Stephen M. Brazzell, vicepresidente de activos inmobiliarios generales en AT& T: «La capacidad de conexión entre personas y grupos se obtiene de muchas formas, tanto físicas como electrónicas. Los que trabajan en oficinas compartidas, nos explican: “El nuevo sistema funciona bien. Nos ayuda de verdad a comunicarnos con rapidez y eficacia, porque estamos todos juntos”. Se obtiene una clara mejora en la comunicación, y comunicación significa productividad». Y lo que es más importante, en el centro de trabajo alternativo las reuniones duran menos, porque los participantes administran mejor su tiempo; no sólo se reúnen para discutir los asuntos, sino también para resolverlos.

Reimer, del ejército de los Estados Unidos, destaca la importancia que adquieren las ventajas intangibles en una organización tan sumamente dispersa como la suya: «Para mí la mayor ventaja consiste en que los líderes que “están lejos del asta de la bandera”, en sitios como Bosnia y Corea, pueden contactar directamente conmigo y tener acceso a mis últimas ideas respecto a muchas cuestiones. A su vez, yo recibo información de primera línea, tan rápido como quiera mi personal en el Pentágono. Esto da autonomía a nuestro equipo de liderazgo y hace posible que, en situaciones muy cambiantes, el ejército hable y actúe con una sola voz.»

Una ventaja intangible fundamental que ofrece un programa de CTA es en el valor que los empleados conceden a la mayor disponibilidad de tiempo y control. Aunque tienden a trabajar más horas e, incluso, pueden tener dificultades para salir de su oficina casera, los empleados en CTA encuentran atractiva la promesa de flexibilidad, por lo que es más fácil contratarlos y conservarlos. Tal como afirma Reimer: «En la actualidad entrenamos soldados cuándo y dónde es necesario. De ese modo no sólo se reducen los costes y se mejora la disponibilidad, sino que también disminuye el tiempo que los soldados deben pasar lejos de su familia y de su hogar, una carga cada vez mayor dada nuestra formación intensiva y las exigencias operativas. Esto nos ayuda a conservar a los soldados de calidad y a sus familias.»

La tabla «Plan creativo de un centro de trabajo de AT&T» muestra la forma en que una empresa analiza sus aspectos económicos tangibles. En los próximos cinco años, se prevé que la iniciativa de AT&T genere un ahorro anual de casi 50 millones de dólares, a medida que los empleados se acostumbren al nuevo estilo de trabajo y aprovechen todas sus ventajas. Esto será una sustancial aportación al objetivo general de AT&T de reducir en 200 millones de dólares los costes anuales por alquileres.

El plan empieza por definir la razón de ocupantes de espacio de trabajo según el tipo de oficina, el coste por persona y los metros cuadrados, los ahorros previsibles y la rentabilidad. Los empleados que trabajan en oficinas compartidas o en oficinas virtuales, necesitan de una tercera a una décima parte del espacio que ocuparían en una oficina tradicional. Con el tiempo, esos cambios pueden proporcionar unos ahorros anuales de 5.000 a 10.000 dólares por empleado. Para un grupo de 100 empleaos que ocupan un espacio que cuesta 260 dólares/metro cuadrado, el ahorro puede ir de 200.000 a 600.000 dólares; y el plazo de recuperación de la inversión puede oscilar de uno a tres años. James fue el que dio la autorización al plan y estima que para el año 2003 unos 34.000 empleados, la cuarta parte del total, podrán ser acomodados en espacios de CTA.

La experiencia de IBM sobre centros de trabajo alternativos nos ofrece otro excelente ejemplo de razón costebeneficio positiva. IBM inició en 1989 varias pruebas piloto de opciones CTA con objeto de disminuir los costes inmobiliarios, y de investigar el empleo de la tecnología para apoyar las ventas. Pero para 1993, la competitividad y la rentabilidad de la empresa había descendido hasta el punto de que eran necesarios cambios más fundamentales en la estrategia de la empresa.

En esta situación, los proyectos piloto iniciales se transformaron en una iniciativa general para toda la organización de venta y servicios de Norteamérica: una iniciativa dirigida a mejorar la reacción ante el cliente, reducir los costes y aumentar la productividad.

Tal como recuerda Lee A. Dayton, vicepresidente de IBM para inmuebles y desarrollo empresarial: «Dos son los principios que han estado, y están, en el centro de la iniciativa. Primero, queremos reducir el tiempo de viaje de nuestros empleados. Cuando están viajando de un cliente a otro, o desde la oficina de IBM a la de un cliente, no están produciendo. Segundo, si el empleado está en su casa o en la oficina de un cliente, deseamos eliminar la necesidad de viajar a una oficina de IBM. Y si no va a trabajar en una oficina de IBM, deseamos eliminar el espacio reservado para él con todos sus servicios y gastos generales.»

En la actualidad, toda la fuerza de ventas de IBM de Estados Unidos puede) perar sin depender de un centro de trabajo tradicional. Más de 12.500 empleados han abandonado el espacio de trabajo reservado para ellos, y otros 13.000 tienen movilidad de acción. IBM ha puesto en práctica también iniciativas de movilidad que afectan a 15.000 empleados de Asia, Europa y Latinoamérica. De ese modo, aproximadamente el 17% de la fuerza de trabajo total de IBM en todo el mundo está lo suficientemente formada y equipada como para trabajar en fórmulas de CTA, y la tercera parte de todos los departamentos de la empresa tienen, al menos, algunos empleados móviles.

¿Los resultados? En 1992 los gastos de ocupación de locales y de voztelecomunicación (IT) totalizaron 5.700 millones de dólares. Para 1997 esta suma había descendido un 42%, hasta los 3.300 millones de dólares. Durante ese período el ahorro de gastos inmobiliarios debido exclusivamente a iniciativas de movilidad alcanzó los 1.000 millones de dólares, y lo que representa una mayor eficacia, el coste en el ámbito mundial por persona se redujo un 38%, de 15.900 a 9.800 dólares; y la razón conjunta de gastos de ocupación y de vozIT respecto a ingresos, descendió del 8,8% al 4,2%, una mejora del 52%. (Para un desglose de esas cifras, ver la tabla «Aspectos económicos de la movilidad en IBM Norteamérica»).

Tal como indica Roath, IBM debe vigilar estrechamente los gastos de vozIT Todavía son pequeños en comparación con el gasto de ocupación de locales y otros gastos de IT, pero podrían dispararse a medida que más empleados se hagan móviles. Sin embargo, Dayton afirma: «Los costes en que se incurre debido a la movilidad —tecnología IT, comunicaciones, telefonía móvil— están todos bajando, mientras que el coste relativo de los inmuebles continúa creciendo.»

Dayton señala también que la clave para el éxito está en evaluar y gestionar la iniciativa teniendo siempre en mente el objetivo final de la empresa: «Justificamos los costes de nuestro programa basándonos en las reducciones de gastos especialmente en inmuebles. Desde el principio permitimos a los directivos intercambiar ahorro en inmuebles por inversión en tecnología. E insistimos en que había que ahorrar más que lo que se gastaba. El coste de cada portátil y cada teléfono móvil que comprábamos para la iniciativa estaba justificado. También pusimos en marcha una tarjeta de valoración mundial para cada año en la que se registraba el coste y los metros cuadrados por empleado. Esta tarjeta se aplicaba a los departamentos de fabricación y de desarrollo, así como a los de ventas y distribución. Publicábamos los resultados internamente y, desde luego, nadie quería estar el último.»

Mirando al futuro, John Newton, director de medidas y de planificación IT, piensa que los extraordinarios ahorros de costes conseguidos por la empresa se estabilizarán:

«El principal problema a corto plazo del aspecto económico de la movilidad, consiste en que aunque más gente pase a trabajar como móvil, sigue haciendo falta una estructura de apoyo para ellos. Estamos alcanzando un punto de rendimientos decrecientes, porque no podemos continuar sacando fuera de las oficinas a la gente eternamente.

 

Plan creativo de un centro de trabajo de AT&T

El plan de AT&T para cinco años refleja el gran impacto de las iniciativas creativas para centros de trabajo en la reducción de los costes totales por ocupación de loca­les. Los beneficios financieros son el resultado de cinco factores relacionados entre sí que se deben poner en marcha paulatinamente: cambiar las oficinas tradicionales por oficinas compartidas y virtuales; diseñar el centro de trabajo individual de un modo más efectivo; mejorar la utilización de la oficina; reducir el espacio total ocu­pado por la empresa; y ajustar el número de ocupantes que utilizan el espacio de la empresa. En los cuadros siguientes se resumen los datos objetivo y las previsiones generales.

Datos objetivo

Coste Ahorro

Tpo de oficina Razón de utilización

m’ por
persona

$ por persona
(Inicio)

$ por persona’
(anual)

$ por unidad (anual)

Plazo re
cuperación (años)

Tradicional

1:1

2,1

12.000

12.000

ND

ND

Compartida

3:1

1,2

7.500

9.000

450.000

1,4

Virtual

10:1

2,8

5.000

6.000

600.000

0,8

 

Previsiones

Diferencias

Factor Tradicional

Compartido

Virtual

Total

Tradicional

Compartido

Virtual

Total

Total

PCC

m’ 2,65(millones)

0,26

0,06

2,96

1,70

0,19

0,06

1,94

1,02

0,27

mV 27,9persona

1,86

14

26,6 (media)

20,9

11,6

2,8

17,6 (media)

8,8

8,9

NI. 95.000ocupantes

14.000

4.000

113.000

81.000

20.000

10.000

111.000

2000

+12.000

Ahorro anual ND(millones de dólares)

ND

ND

ND

153

30

19

202

202

49

 

Notas:

‘Se incluye el coste de inmuebles así como los de comunicación de voz y datos.  Se basa en una unidad de 100 personas que ocupan un espacio alquilado a 260 dóla­res el metro cuadrado. Las diferencias de cada factor reflejan los cambios en la cartera total de inmuebles desde el 1 de enero de 1998 al 31 de diciembre de 2002. También reflejan los cam­bios atribuibles a la iniciativa creativa de centros de trabajo durante ese mismo pe­ríodo.

Economía tangible e intangible Dirigir personas en la empresa

Economía tangible e intangible Dirigir personas en la empresa

Habrá ventajas de productividad, pero no ahorro en los costes de ocupación de inmuebles.» De hecho, es de prever que cualquier empresa que adopte una iniciativa de CTA alcance un nuevo nivel estable, con menos costes fijos, mayor productividad y mayor satisfacción de clientes y empleados que los existentes anteriormente. Pero al encauzar parte del ahorro hacia la adquisición de mejor equipo, asistencia técnica o incluso hacia la excursión anual, la empresa que ya se beneficia de las iniciativas de CTA puede obtener más ventajas por el compromiso y la lealtad de los empleados.

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Categoría: Dirigir personas en la empresa.





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