Diseño de las estructuras horizontal y vertical


La estructura horizontal de una empresa se refiere al alcance que tiene la oferta de los productos y servicios de la empresa y de sus divisiones. Por ejemplo, PepsiCo tiene tres divisiones principales: FritoLay Company, el fabricante y distribuidor más grande de productos para el aperitivo; Pepsi Cola Company, que es el segundo negocio más grande del mundo de bebidas refrescantes; y Tropicana Products, que es la mayor compañía productora y comercializadora de zumos.

La estructura vertical, en cambio, se refiere a las clases de actividades funcionales que lleva a cabo la empresa y su grado de integración vertical. Por ejemplo, Nike centra su atención en el diseño y desarrollo del producto, marketing y distribución. Para alcanzar sus objetivos, la empresa crea Category Product Teams (equipos especializados por productos) formados por sus propios especialistas en diseño, desarrollo y marketing. Esos equipos no sólo desarrollan una zapatilla deportiva, sino que desarrollan también un plan de marketing específico y es un proceso que la empresa dice que requiere hasta un año y medio de tiempo. Luego Nike reúne un paquete técnico que consiste en diseños, patrones, hormas y modelos.

Es interesante saber que Nike en realidad no produce el calzado sino que en su lugar envía el paquete tecnológico a fabricantes subcontratados que tienen fábricas en toda Europa y Asia. Una vez el calzado deportivo está fabricado, entonces se envía a los centros de distribución de Nike y, por último, a los comerciantes minoristas independientes. Nike, pues, pone el énfasis en el diseño, desarrollo, contratación, marketing y distribución, pero no se integra verticalmente de forma destacada ni en la fabricación ni en la venta minorista.

Cuando piense en las implicaciones estratégicas de una estructura horizontal en oposición a una vertical, recuerde que en el primer paso del análisis estratégico la opción de objetivos del equipo directivo especifica cuáles son los mercados de la empresa. Es decir, los objetivos de la empresa determinan qué negocios quiere seguir llevando a cabo, cuáles comenzar y cuáles cesar. Por supuesto, la organización de la empresa debe adecuarse a estos objetivos.

Por ejemplo, si la empresa tiene la intención de entrar en un mercado nuevo, el equipo directivo debe establecer una unidad de negocio correspondiente, adaptar una ya existente o adquirir una unidad en marcha. Del mismo modo, si la empresa quiere salir de un mercado, el equipo debe cerrar la unidad de negocio correspondiente, adaptarla para que pueda centrarse en otras actividades o disolverla. Las diferentes opciones del equipo directivo ayudan así a especificar el alcance de la empresa.

Además, el equipo directivo debe asegurarse de contar con personal suficiente para realizar las tareas necesarias asociadas con los objetivos y la estrategia. Las tareas estratégicas se deben repartir de algún modo entre los miembros de la empresa y, de este modo, la decisión de cómo asignarlas guiará el proceso de diseño organizativo.

En cuanto a la determinación de la estructura vertical, el equipo directivo debe considerar los mercados objetivo de la empresa y los productos y servicios que ofrece para crear las divisiones correspondientes. A continuación, debe considerar cuáles son las tareas funcionales requeridas para ejecutar la estrategia de la empresa y luego elegir cuáles son las que realizará la propia empresa y cuáles las que irán a cargo de los proveedores. La elección de las tareas que realizará la empresa es un determinante crucial de su estructura vertical.

Prácticamente cualquiera de las tareas funcionales de la empresa se pueden contratar externamente, ya sea I+D, finanzas, recursos humanos, compras, marketing, ventas, operaciones o sistemas de información. En cuanto a lo que puede impulsar tal decisión, los costos de transacción son un componente importante. En este cálculo, el equipo directivo examina no sólo los costos directos de procurar un bien o servicio por parte de los proveedores, sino también los costos indirectos de crear transacciones de mercado. Luego examina los costos de producir ese bien o servicio dentro de la empresa, tomando en cuenta no sólo los costos directos sino también los indirectos de ampliar las responsabilidades directivas. Las actividades de la empresa se deben seleccionar para minimizar los costos combinados de dirigir la empresa y llevar a cabo las transacciones de mercado.

El equipo directivo asigna a continuación las tareas funcionales entre las oficinas centrales y las divisiones. Las tareas como marketing, ventas y operaciones pueden estar centralizadas o descentralizadas, es decir, repartidas entre divisiones.Veamos ahora las diversas decisiones que se pueden tomar.

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Categoría: Estrategia de Gestión.





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