Cuadro de mando integral, Planificar la empresa


«Donde el caucho se encuentre con el cielo»: Así es como un alto directivo describe el proceso de planificación a largo plazo de su empresa. Podía haber dicho lo mismo
de muchas otras empresas, porque sus sistemas de gestión basados en las finanzas no vinculan los programas de cambio y de asignación de recursos a las prioridades estratégicas a largo plazo.
El problema es que la mayoría de las organizaciones tienen distintos procedimientos y unidades para la planificación que para la asignación de recursos y la realización de presupuestos.

Para formular sus planes estratégicos, los altos ejecutivos se reúnen anualmente fuera de la empresa y durante varios días mantienen activos debates moderados por altos directivos de planificación y desarrollo o por asesores externos. El resultado de este ejercicio es un plan estratégico que expone dónde la empresa espera (o confía, o reza por) estar dentro de tres, cinco, y diez años. Normalmente, estos planes permanecen en las baldas de la biblioteca de los directivos durante los 12 meses siguientes.

Entretanto, un proceso distinto de asignación de recursos y presupuestos, elaborado por el personal del departamento financiero, establece metas financieras para las ventas, los gastos, los beneficios y las inversiones para el siguiente año fiscal. El presupuesto que preparan consiste, casi por completo, en cifras financieras, que generalmente no tienen ninguna relación con las metas del plan estratégico.

¿Qué documentos analizan los directores corporativos en sus reuniones mensuales y trimestrales durante el año siguiente? Normalmente sólo el presupuesto, porque las revisiones periódicas se centran en una comparación de los resultados reales y los presupuestados para cada elemento de la línea. ¿Cuándo se analiza de nuevo el plan estratégico? Probablemente, durante la siguiente reunión anual fuera de la empresa, cuando los altos directivos diseñan un nuevo conjunto de planes a tres, cinco y diez años.

El mismo ejercicio de crear un Cuadro de Mando Integral obliga a las empresas a integrar sus procesos de planificación estratégica y de elaboración de presupuestos, y, por consiguiente, contribuye a asegurar que sus presupuestos apoyan a sus estrategias. Los usuarios del Cuadro de Mando Integral seleccionan las medidas de progreso a partir de las cuatro perspectivas de la tarjeta de valoración y establecen objetivos para cada una de ellas. Después, determinan qué acciones les impulsarán hacia esas metas, especifican las medidas que aplicarán a esos factores de acción de las cuatro perspectivas, y establecen los hechos a corto plazo que les servirán para controlar su avance en la trayectoria estratégica que han seleccionado. Crear un cuadro, por tanto, permite a una empresa vincular sus presupuestos financieros con sus objetivos estratégicos.

Por ejemplo, una división de Style Company (no es un nombre real) se comprometió al logro de un objetivo aparentemente inalcanzable establecido por el consejero delegado: doblar sus ingresos en cinco años. Las previsiones del plan estratégico existente en la empresa eran 1.000 millones de dólares menos que este objetivo. Una vez consideradas varias opciones, los directivos de la división, aceptaron la posibilidad de unos aumentos concretos en cinco factores del rendimiento diferentes: el número de nuevas tiendas abiertas, el número de nuevos clientes atraídos tanto a las tiendas antiguas como a las nuevas, el porcentaje de clientes que entran en las tiendas que compran realmente, el porcentaje de clientes existentes que siguen siéndolo, y las ventas medias por cliente.

Al haber ayudado a definir los factores claves para el crecimiento de los ingresos y al comprometerse con metas para cada uno de ellos, los directivos de la división se sintieron más cómodos con el ambicioso objetivo del consejero delegado.

El proceso de creación de un cuadro de mando integral —aclarando los objetivos estratégicos, y después, identificando sus escasos factores críticos— crea, asimismo, un marco para gestionar los diversos programas de cambio de una empresa. Estas iniciativas —nueva ingeniería, delegación de autoridad en los empleados, gestión basada en el tiempo y gestión de la calidad total, entre otras— prometen generar resultados, pero también compiten entre ellas por los recursos escasos e incluido el recurso más escaso de todos: el tiempo y la atención de los altos directivos.

Por ejemplo, poco después de la fusión que dio lugar a su creación, Metro Bank lanzó más de 70 iniciativas diferentes. Estas iniciativas pretendían dar lugar a una empresa más competitiva y próspera, pero no estaban bien integradas en la estrategia general. Después de crear un cuadro de mando integral, los directivos del Metro Bank eliminaron muchos de los programas —tales como las acciones de márketing dirigidas a personas con ingresos netos elevados— y consolidaron otros con iniciativas más acordes con los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, los directores reemplazaron un programa dirigido a mejorar la falta de aptitud para las ventas por una importante iniciativa dirigida a reconvertir a los vendedores en asesores financieros competentes, capaces de vender un amplio conjunto de productos recién introducidos a los tres segmentos de clientes seleccionados. El banco realizó los dos cambios, porque el Cuadro de Mando Integral les permitió comprender mejor los programas necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos.

Una vez que la estrategia queda definida y que sus factores impulsores se identifican, el Cuadro de Mando Integral influye para que los directivos se concentren en la mejora o en la nueva ingeniería de aquellos procesos más críticos para el éxito estratégico de la empresa. Esa es la forma más clara en la que el Cuadro de Mando Integral vincula y coordina la acción con la estrategia.

La etapa final en el proceso de vinculación de la estrategia con las acciones consiste en establecer metas concretas a corto plazo, puntos de referencia para las medidas de el Cuadro de Mando Integral. Los puntos de referencia consisten en expresiones concretas de las creencias de los directivos sobre cuándo y en qué grado los programas en marcha que dirigen causarán su impacto en esas medidas.

Al establecer esos puntos de referencia, los directores amplían el proceso tradicional de elaborar presupuestos incorporando tanto objetivos estratégicos como financieros. La planificación financiera detallada sigue siendo importante, pero los objetivos financieros, considerados aisladamente, no tienen en cuenta las otras tres perspectivas del Cuadro de Mando Integral. En un proceso integrado de planificación y elaboración de presupuestos, los directivos continúan presupuestando los resultados financieros a corto plazo, pero también introducen metas a corto plazo para medir las perspectivas de los clientes, los procesos internos de la empresa y el aprendizaje y crecimiento. Una vez establecidos estos puntos de referencia, los directivos tienen la posibilidad de comprobar siempre que lo deseen la teoría subyacente a la estrategia y su implantación.

Al final del proceso de planificación de la empresa, los directivos deberían haber establecido metas en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral para los objetivos a largo plazo que desean lograr; deberían haber identificado las iniciativas estratégicas necesarias y asignado los recursos precisos para lograrlas; y deberían haber definido los puntos de referencia para las medidas que indican el progreso hacia el logro de los objetivos estratégicos.

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Categoría: Como medir el rendimiento de la empresa.





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