Crear una nueva curva de valor


¿Cómo se traduce la lógica de innovación del valor dentro de la oferta que la empresa hace en el mercado? Estudiemos el caso de Accor. A mediados de los ochenta el sector de hoteles baratos de Francia estaba pasando por una época de estancamiento y saturación. Los dos copresidentes de Accor, Paul Dubrule y Gérard Pélisson, propusieron a los directores de la empresa el reto de crear un salto cuantitativo en valor para los clientes. Se pidió a los directores que olvidasen todo lo que sabían acerca de las normas, prácticas y tradiciones existentes en el sector. Se les preguntó qué harían si Accor tuviese que empezar desde cero.

En 1985, cuando Accor lanzó Formule 1 (una línea de hoteles baratos) en Francia había dos segmentos distintos dentro del sector de hoteles baratos. Uno de los segmentos estaba compuesto por hoteles de 1 estrella o sin estrella, en los que el precio medio de la habitación oscilaba entre 60 y 90 francos franceses. Los clientes acudían a estos hoteles simplemente por su bajo precio. El otro segmento lo componían los hoteles de 2 estrellas, con un precio medio de 200 francos por habitación. Estos establecimientos más caros atraían a su clientela ofreciéndoles un entorno mucho mejor para dormir que el de los hoteles sin estrella o con 1 estrella. Los clientes sabían que se les iba a dar aquello por lo que habían pagado: si pagaban más, conseguían una noche decente de sueño; si pagaban menos, tendrían que soportar más ruido y peor cama.

Crear una nueva curva de valor Estrategias de crecimiento

Los directores de Accor empezaron por identificar qué era lo que deseaban los clientes de todos los hoteles baratos, de 2, de 1, o ninguna estrella: dormir bien a buen precio. Centrándose en esas dos necesidades ampliamente compartidas, la dirección de Accor vio la ocasión de eliminar la principal imposición que el sector obligaba a aceptar a sus clientes. Para ello se plantearon las siguientes preguntas:

La primera pregunta obliga a los directores a considerar si los factores sobre los que las empresas compiten actualmente, ofrecen algún valor al cliente. A menudo, estos factores se dan por hecho, aunque no tengan ningún valor o incluso resten valor a la oferta. Muchas veces ocurre que lo que los compradores valoran más cambia de modo fundamental, pero las empresas, empeñadas en copiarse unas a otras, no actúan como lo exige el cambio, o ni siquiera lo perciben.

La segunda pregunta les obliga a plantearse si los productos o servicios han sido sobrediseñados en el afán por equipararse y vencer a la competencia. La tercera pregunta impulsa a los directores a descubrir y eliminar las imposiciones que su sector está obligando a asumir a los clientes. La cuarta pregunta les ayuda a saltar por encima de los límites establecidos por el sector, a fin de descubrir fuentes de valor totalmente nuevas para los consumidores.

Al ir dando respuesta a esas preguntas, Accor concibió un nuevo concepto de hotel que le llevó a lanzar Formule 1. En primer lugar, la empresa eliminó aquellos elementos que eran considerados estándar en los hoteles, como los costosos restaurantes y las atractivas salas de estar. Accor reconocía que, aunque esto le haría perder algunos clientes, la mayoría podía pasar sin esos elementos.

La dirección de Accor opinaba que los hoteles baratos también estaban ofreciendo un valor excesivo en otras dimensiones. En esos aspectos, Formule 1 ofrece menos que muchos hoteles sin estrella. Por ejemplo, los recepcionistas sólo están personalmente a disposición del cliente durante las horas punta de admisión y salida. El resto del tiempo los clientes deben emplear un contestador automático. Las habitaciones de Formule 1 son pequeñas y están equipadas sólo con una cama y lo más imprescindible, no hay material de escritorio, ni mesadespacho, ni adornos. En lugar de armario y tocador, unas pocas baldas y un perchero para la ropa en una esquina de la habitación. Las propias habitaciones son bloques modulares construidos en fábrica, un método que permite economías de escala en la producción, un elevado control de calidad y un excelente aislamiento acústico.

El Formule 1 proporciona a Accor considerables ventajas de coste. La empresa redujo a la mitad el coste medio de una habitación y el de personal disminuyó desde un 2535% de las ventas, la media del sector, hasta un 2023%. Estos ahorros de coste han permitido a Accor mejorar otros aspectos, más valorados por los clientes, en los que ofrece niveles muy superiores a la media de los hoteles de 2 estrellas franceses, pero con precio sólo ligeramente superior a los de 1 estrella.

Los clientes han recompensado a Accor por esa innovación del valor. La empresa no sólo ha captado a la gran masa de clientes de hotel barato, sino que también ha ampliado el mercado. Desde los camioneros, que antes dormían en la cabina de sus vehículos, hasta los empresarios, que sólo necesitan unas pocas horas de descanso, son muchos los clientes que han sido atraídos hacia los hoteles baratos. Formule 1 convirtió en irrelevante a la competencia. Según los últimos datos, la cuota de mercado de Formule 1 en Francia es mayor que la suma de la de los cinco siguientes rivales.

En el gráfico que nosotros denominamos curva de valor, una representación de la posición de la empresa respecto a los factores considerados claves para el éxito en el sector (ver el gráfico «Curva de valor de Formule 1»), se puede ver de qué forma la idea de Accor se desvía de la lógica convencional aceptada en el sector. Siguiendo la lógica convencional de la competencia, la curva de valor de un sector sigue una forma básica. Los rivales intentan mejorar el valor ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no se atreve a modificar la forma de esa curva.

Del mismo modo que Accor, todas las empresas de alto rendimiento que hemos estudiado habían creado curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Y lo lograron mediante una combinación de das movimientos: eliminar unas características y crear otras; reducir unas y elevar otras a unos niveles sin precedentes en el sector. Analicemos el caso de SAP, una empresa de software para aplicaciones empresariales fundada en Walldorf, Alemania, a principios de los setenta por cinco antiguos empleados de IBM que se ha convertido en el líder mundial de su sector. Hasta los ochenta los productores de software para aplicaciones empresariales centraban su actuación en subsegmentar el mercado y en personalizar su oferta con objeto de cubrir las necesidades de los distintos departamentos de la empresa cliente, tales como dirección de la producción, logística, recursos humanos y nóminas.

Mientras que la mayoría de las empresas de software se centraban en mejorar el rendimiento de productos con aplicaciones concretas, SAP se lanzó a ganar la masa de clientes. En lugar de competir basándose en las diferencias de los clientes, SAP buscaba los puntos comunes más importantes que todos los clientes valoraban. La empresa partía de la hipótesis correcta de que, para la mayoría de los clientes, se había sobrevalorado la ventaja del rendimiento de los módulos de software hechos a medida de sus necesidades. Esos módulos hipotecaban la eficacia y las ventajas de información de un sistema integrado que permitiría un intercambio de datos en tiempo real en toda la empresa.

En 1979 SAP lanzó el producto R/2, una línea integral de software de aplicaciones empresariales para los grandes ordenadores centrales. R/2 no imponía ninguna restricción a la plataforma del hardware del ordenador central; los clientes podían aprovechar el mejor hardware disponible y reducir de un modo considerable los gastos de mantenimiento. Y lo más importante, R/2 generaba grandes mejoras de eficacia y exactitud porque la empresa sólo tenía que introducir los datos una vez. R/2 mejoraba el flujo de la información. Un director de ventas, por ejemplo, podía conocer el momento en que se iba a entregar un producto y el motivo del posible retraso, simplemente consultando la base de datos de producción. El crecimiento y los beneficios de SAP han sido muy superiores a los de su sector. En 1992 SAP logró una nueva innovación del valor con el R/3, una línea de software para el mercado clienteservidor.

Califica este Artículo
0 / 5 (0 votos)

Categoría: Estrategias de crecimiento.





Deja un comentario