Crear una cultura de liderazgo


A pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las empresas, las experiencias laborales de la mayoría de las personas parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunas empresas han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en líderesgestores destacados. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.

Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera de la empresa. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen también ayudan a crear las redes informales con vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.

Las empresas por encima de la media en lo que respecta a la creación de líderes conceden gran importancia a la creación de oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes. La descentralización es la clave en muchas empresas. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Johnson & Johnson, 3M, HewlettPackard, General Electric y muchas otras empresas muy conocidas han empleado este método con bastante éxito. Algunas de esas empresas también crean el mayor número posible de pequeñas unidades para disponer de abundantes puestos de gestión general de nivel inferior que planteen desafíos.

En ocasiones estas empresas crean más oportunidades desafiantes dando importancia al crecimiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años, 3M ha tenido la norma de que por lo menos un 25% de sus ingresos debería provenir de productos lanzados en los cinco años anteriores. Esto promueve operaciones arriesgadas de poca envergadura que, a su vez, ofrecen cientos de oportunidades para poner a prueba y exigir el máximo esfuerzo a jóvenes con potencial de liderazgo.

Estas prácticas pueden, casi por sí solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo, durante un largo período de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se esfuercen.

Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos que emplean las empresas que consiguen buenos resultados son sorprendentemente sencillos. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. De este modo, los directivos pueden juzgar por sí mismos quién tiene potencial y qué necesitan desarrollar esas personas. Los ejecutivos también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a unas valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de planificación de sucesión formal o de un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

Para animar a los directivos a participar en estas actividades, las empresas bien dirigidas suelen reconocer y recompensar a las personas que preparan a los líderes con éxito. Esta recompensa raramente se integra en un plan de compensación formal o en una fórmula de cálculo de bonificaciones, simplemente porque resulta demasiado dificil medir estos logros con precisión. No obstante, se convierte en un factor en las decisiones sobre ascensos, en especial a los niveles más altos, y aparentemente tiene un gran efecto. Cuando se dice que los ascensos futuros dependen en cierta medida de la capacidad de fomentar el liderazgo, hasta los que dicen que la capacidad de liderazgo es algo que no se puede desarrollar, encuentran formas de hacerlo.

Estas estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en virtud de la cual las personas valoran el liderazgo fuerte y se esfuerzan para crearlo. De la misma manera que hacen falta más personas que desempeñen funciones de liderazgo en las organizaciones complejas que dominan nuestro mundo hoy en día, también hacen falta más personas que desarrollen las culturas que permitan crear ese liderazgo. Normalizar una cultura centrada en el liderazgo es la máxima expresión del liderazgo.

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Categoría: Liderazgo.





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