Cómo saber si es necesario crear equipos de trabajo

Como directivo, puede decidir si un equipo es la mejor solución diagnosticando la tarea que tiene entre manos. El profesor de la Harvard Business School, Jeffrey Polzer, que ha investigado y escrito extensamente sobre equipos de trabajo, anima a los directivos a considerar tres aspectos de cualquier tarea a la hora de emitir este diagnóstico: complejidad, interdependencia y objetivos de la tarea:

1. Complejidad de la tarea. Una complejidad elevada suele propiciar un trabajo realizado en equipo. Las características de la tarea asociada con una complejidad elevada incluyen la necesidad de procesar grandes volúmenes de información; elevado grado de incertidumbre; muchas subtareas, cada una de ellas requiriendo unas habilidades especializadas o conocimientos; y la ausencia de un procedimiento estandarizado para completar la tarea.
2. Interdependencia de la tarea. Aquí hay que considerar el grado de interdependencia de los diferentes componentes de la tarea. Cuanto mayor sea la interdependencia, mayor será la probabilidad de que el equipo sea la mejor solución. Polzer explica la interdependencia de la tarea como hasta qué punto, qué características del propio trabajo dictan que sólo se podrá completar mediante los esfuerzos combinados de varios individuos trabajando juntos.

Una interdependencia elevada entre los empleados requiere la coordinación excepcional y la comunicación que caracteriza los esfuerzos de un equipo. Considere el siguiente ejemplo:

Un equipo de ingenieros y de especialistas en diseño industrial tienen que diseñar el interior de una nueva mini furgoneta. Dos miembros del equipo están especializados en asientos de automóviles: han dedicado todas sus carreras a ese componente del vehículo. Otros dos están especializados en ergonomía, con una atención especial a la situación del conductor. Otros tres miembros del equipo trabajan exclusivamente con los materiales; tapicería del suelo, materiales del cuadro de mandos, y recubrimiento de techo y laterales que absorba el ruido de la carretera y proporcionen seguridad en caso de impacto.

Un ingeniero eléctrico añade otras habilidades. Su trabajo es diseñar el interior de la mini furgoneta con una iluminación óptima, sistema de sonido y etcétera. Finalmente, el líder del equipo —un ingeniero de auto-moción con mucha experiencia en diseño y desarrollo de nuevos modelos— completa el equipo. Coordina el trabajo del mismo y lo conecta con el equipo del chasis, que es responsable de la cubierta estructural dentro de la cual tomará forma el interior de la minifurgoneta.

En este ejemplo, nadie puede hacer su trabajo sin una coordinación y comunicación estrecha con otros miembros del equipo —y con el equipo de chasis—. El ingeniero eléctrico, por ejemplo, no puede identificar las mejores localizaciones para la iluminación y el sistema eléctrico sin coordinarse con los expertos en ergonomía y con el líder del equipo.

En general, el alto grado de interdependencia en el trabajo requiere una estrecha coordinación entre los individuos involucrados. Estos individuos confían mucho en los demás para la consecución del objetivo común. Esta es una característica fundamental de los esfuerzos de trabajo en equipo y determina algo que hay que hacer en el momento de decidir si un equipo es la mejor opción para afrontar una tarea o problema: determinar hasta qué punto se han de integrar los distintos componentes de un trabajo. Un alto grado de integración suele requerir un esfuerzo de equipo.

Objetivos de tarea. Polzer ha identificado los objetivos de tarea como la tercera dimensión crítica que hay que analizar antes de optar por la opción de equipo, o no equipo. Para que un esfuerzo de equipo de proyectos funcione, la tarea tiene que tener uno o más objetivos claramente limitados por el tiempo. El presidente John F. Kenney desafió a la NASA a poner un hombre en la luna y devolverlo a casa sano y salvo al cabo de diez días —objetivo que encaja con esta descripción—. Si los objetivos se pueden articular así, el esfuerzo del equipo puede ser la mejor opción. Si el líder o directivo no puede marcar objetivos claros, limitados en el tiempo, las rutinas normales de trabajo pueden ser más apropiadas para la tarea.
Considere estas tres condiciones de tarea, y su decisión «equipo versus no equipo» será mucho mejor.

Categoría: Cómo Crear Equipos Efectivos.