Cómo hacer que las diferencias importen


En los centros de trabajo se han hecho esfuerzos para aumentar la diversidad con muy buena intención, que, irónicamente, a menudo, terminan generando tensiones. Esos esfuerzos rara vez logran los aumentos de eficacia que serían posibles en la empresa. Dos son los modelos de diversidad responsables de ello; pero ha surgido uno nuevo que promete solucionar el problema.
El modelo de discriminación y justicia se basa en el reconocimiento de que la discriminación es un error.

En ese modelo, el progreso se evalúa en función del grado en que la empresa alcanza sus objetivos de contratación y conservación del personal. Este modelo idealiza la asimilación y el conformismo ciego ante el color o el sexo. El modelo de acceso y legitimidad, por el contrario, acepta positivamente las diferencias. En ese modelo, la empresa busca el acceso a una clientela más diversificada, ajustando sus datos demográficos a los de los consumidores que desea captar. Pero, este modelo puede hacer que los empleados relacionados con grupos de identidad diferentes se sientan marginados o explotados.

En las empresas con el tipo de liderazgo adecuado un nuevo modelo demuestra que se produce un aprendizaje beneficioso y que las organizaciones aumentan su eficacia al llevar a cabo su misión, si se anima a los empleados a aprovechar sus diferencias para obtener ideas creativas. Si se cumplen todas o la mayoría de ocho condiciones previas, las oportunidades de crecimiento son casi ilimitadas.

Los líderes de las empresas del tercer modelo están dispuestos a aprender de la diversidad; estimulan a los empleados a utilizar explícitamente su experiencia cultural en el trabajo; se esfuerzan por eliminar todas las formas de dominación y subordinación, incluidas las generadas cuando un grupo funcional rinde mejor que otro; y ponen los medios para que las tensiones inevitables que provocan los esfuerzos sinceros para que la diversidad progrese se reconozcan y se resuelvan de un modo razonable.

Por qué deberia una empresa preocuparse por la diversidad? Hasta hace poco, muchos directivos respondían a esta cuestión aseverando que la discriminación es un error, tanto de carácter moral como legal. Pero, los directivos de hoy en día también añaden una segunda opinión. Según ellos, una fuerza de trabajo más diversificada aumenta la eficacia de la empresa. Eleva la moral, aumenta el acceso a nuevos segmentos del mercado y mejora la productividad. En resumen, aseguran que la diversidad es buena para la empresa.

Pero, si eso es verdad, y nosotros creemos que lo es, adónde está el impacto positivo que debía haber causado la diversidad? Durante más de dos décadas, en las empresas estadounidenses se han puesto en práctica numerosas y variadas iniciativas para incrementar la diversidad. Sin embargo, todos esos esfuerzos rara vez han generado grandes ventajas en la eficacia de la empresa. Al contrario, muchos intentos por aumentar la diversidad en el lugar de trabajo han resultado perjudiciales llegando a veces a aumentar las tensiones entre los empleados y a obstaculizar el rendimiento de la empresa.

Este artículo ofrece una explicación de las razones por las que los esfuerzos por fomentar la diversidad no están ofreciendo los resultados esperados, y presenta un nuevo modelo para comprender —y explotar— la diversidad. En nuestra opinión, existe un modo muy claro de aprovechar las excelentes ventajas que ofrece una fuerza de trabajo diversificada. Aunque estas ventajas incluyen también una mayor rentabilidad, van más allá de los simples resultados financieros, para abarcar el aprendizaje, la creatividad, la flexibilidad, el desarrollo individual y empresarial, la capacidad de una empresa para adaptarse con rapidez y éxito a los cambios del mercado. Sin embargo, esa transformación tan deseada requiere un cambio fundamental en la actitud y conducta de la alta dirección de la empresa. Ese cambio sólo se producirá cuando los altos ejecutivos abandonen su idea equivocada de partida sobre la diversidad, y la sustituyan por un concepto mucho más amplio.

La mayoría de la gente supone que la diversidad en el centro de trabajo consiste en aumentar la representación de las distintas razas, naciones, sexos o clases sociales; dicho con otras palabras: en contratar y conservar a más personas de «grupos de identidad» tradicionalmente menos representados en la empresa. Tomando como punto de partida esta suposición generalizada, hace seis años empezamos a investigar su relación con la eficacia de la empresa. Pronto pudimos comprobar que, considerar la diversidad simplemente en términos de representación de «grupos de identidad» inhibía la eficacia.

Las empresas normalmente utilizan uno de estos caminos para gestionar: en nombre de la igualdad y la justicia fomentanly/esperan) la integración de las mujeres y de la gente de color. O bien, los separan en puestos de trabajo específicamente relacionados con sus orígenes asignándolos a áreas en las que deberán relacionarse con clientes de su mismo grupo de identidad. Titulados afroamericanos con un MBA, a menudo, se encuentran a sí mismos comercializando los productos de la empresa en su comunidad, en su ciudad; los hispanos frecuentemente venden a hispanos o trabajan para filiales de empresas en Latinoamérica. En estos casos la empresa supone que la principal virtud que los grupos de identidad pueden ofrecer es el conocimiento de su propia gente. Este supuesto es limitado —y limitativo— y perjudicial para los esfuerzos para fomentar la diversidad.

Lo que sostiene este artículo es que la diversidad es algo más que aumentar en la nómina el número de representantes de los distintos grupos de identidad; ese esfuerzo es sólo un primer paso en la gestión de una fuerza de trabajo diversificada para lograr el máximo beneficio de la empresa. La diversidad debería entenderse como la variedad de enfoques y perspectivas sobre el trabajo que aportan los miembros de los distintos grupos de identidad.

Mujeres, hispanos, asiaticoamericanos, afroamericanos, nativoamericanos, todos estos grupos y otros no pertenecientes a la gran mayoría representada en la empresa americana, no traen consigo sólo «información de iniciado»; también pueden aportar conocimientos y perspectivas distintas y de gran valor competitivo, sobre cómo hacer el trabajo: cómo diseñar los procesos, alcanzar los objetivos, estructurar las tareas, crear equipos eficaces, comunicar ideas y ejercer el liderazgo.

Cuando se les permite hacerlo, los miembros de estos grupos pueden ayudar a las empresas a crecer y a mejorar, a base de poner en duda los supuestos básicos mantenidos por la empresa sobre las funciones, estrategias, actividades, prácticas y procedimientos. Y al hacerlo, tienen la posibilidad de aportar más de sí mismos a su trabajo y de identificarse plenamente con las tareas que realizan, poniendo en marcha un círculo «virtuoso». Sin duda, se puede esperar que esas personas aporten a la empresa su conocimiento directo de los nichos de mercado de su comunidad. Pero sólo cuando la empresa empiece a considerar la diversidad de un modo más holístico —como algo que aporta al trabajo unos enfoques nuevos y que tengan sentido— y abandone la idea de que la diversidad se refiere sólo al aspecto o la procedencia de una persona ganará todos los premios.

Hasta la fecha, dos perspectivas han orientado la mayoría de las iniciativas sobre diversidad: el modelo de discriminación y justicia, y el de acceso y legitimidad. Pero nosotros hemos observado la aparición de otro nuevo enfoque de este problema de gestión tan complejo. Este enfoque, al que nosotros denominamos modelo de aprendizaje y eficacia, incorpora algunos aspectos de los dos primeros modelos; pero va mucho más allá, porque relaciona específicamente la diversidad con los métodos de abordar el trabajo. Nuestro objetivo es ayudar a los líderes empresariales a comprobar cuál es su enfoque actual de la diversidad, y la forma en que ha podido influir en sus esfuerzos de diversificación efectuados. De ese modo, los directivos pueden aprender a valorar si necesitan cambiar sus iniciativas sobre la diversificación y, si es así, cómo realizar ese cambio.

En las páginas siguientes vamos a citar también varios ejemplos de cómo al aplicar la nueva definición de diversidad a la forma real de efectuar el trabajo, algunas empresas han logrado mejorar notablemente el rendimiento. Las empresas difieren unas de otras en muchos aspectos, por ejemplo, ninguna pertenece al mismo sector; pero tienen una cosa en co un: sus líderes son conscientes de que aumentar la divesidad demográfica, por sí solo, no aumenta la eficacia de la empresa. Se dan cuenta de que lo que hace que se cumplan las expectativas, es la forma en que la empresa define la diversidad, y lo que hace con las experiencias derivadas de ser una organización diversificada.

Califica este Artículo
0 / 5 (0 votos)

Categoría: Dirigir personas en la empresa.





Deja un comentario