Cómo elaboran los emprendedores estrategias que funcionan


Por mas populares que la investigación y la planifica­ción generales puedan ser en algunos entornos empresa­riales, no son adecuadas para el entorno de las empresas de reciente puesta en marcha, que con tanta rapidez evo­luciona. Los emprendedores se han de mover con gran rapidez o sus ideas u oportunidades pueden dejar de existir. El suyo es un mundo de ingenio, espontaneidad y dinamismo. La supervivencia rentable requiere una venta­ja derivada de la combinación de idea creativa y capa­cidad superior para su puesta en práctica. Por lo tanto, en lugar de análisis en profundidad, los emprendedores que alcanzan el éxito adoptan enfoques prácticos que son rápidos, económicos y oportunos.

La investigación en más de 200 empresas de riesgo prósperas revela cuatro pautas para los fundadores con aspiraciones. Primera, los emprendedores eficaces des­cartan las ideas poco prometedoras tan pronto como pue­den, y lo hacen mediante el juicio y la reflexión, no acu­mulando montañas de datos. Segunda, evalúan con rea­lismo su situación financiera, sus preferencias personales y las metas para la empresa de riesgo. De esta manera calibran el atractivo de una idea y eligen la nueva inicia­tiva que es, precisamente, la más adecuada para ellos. Sobrevivir a los inevitables desengaños en el escabroso camino que lleva al éxito requiere un interés apasionado por la empresa.

Cómo elaboran los emprendedores estrategias que funcionan Iniciativa Emprendedora

Para no perder ni tiempo ni dinero, los fundadores de nuevas empresas minimizan también los recursos que dedican a investigar ideas. Las prioridades analíticas apropiadas variarán de unas a otras empresas de riesgo. Y, al contrario que los directores de las grandes socieda­des anónimas, los emprendedores no necesitan tener todas las respuestas para actuar. En realidad, analizar y actuar son difíciles de separar en los ambientes empren­dedores. Los fundadores más listos se lanzan de cabeza e improvisan, y tan pronto como surgen los problemas empiezan a buscar las soluciones. Taponan pronto los agujeros y cambian las estrategias a medida que se pro­ducen los sucesos.

Por más popular que pueda ser en el mundo empresarial, un enfoque analítico general de la planifica­ción no es idóneo para la mayoría de las empresas de reciente creación. Los emprendedores nor­malmente carecen de tiempo y de dinero para entrevistar a una muestra representativa de los clientes potenciales y mucho menos para un análisis de sustitutivos, reconstruir las estructuras de costes de los competidores, o proyectar escenarios alternativos de la tecnología. En realidad, demasiado análisis puede ser perjudicial; para cuando una oportunidad se ha investigado a fondo, puede que ya no exista. Un CD con el plano de una ciudad y su corres­pondiente guía de restaurantes puede ser un éxito en ene­ro, pero un fracaso total si se demora hasta diciembre.

Las entrevistas con fundadores de 100 compañías de la lista de 500 compañías privadas de más rápido crecimien­to publicada en 1989 por la revista Inc. en los Estados Unidos, así como la reciente investigación en más de otras 100 prósperas empresas de riesgo por mis alumnos de MBA hacen pensar que muchos emprendedores que han alcanzado el éxito dedican poco tiempo a la investigación y al análisis. (Ver «¿Compensa la planificación?», en la pág. 95.) Y quienes sí lo dedican frecuentemente tienen que tirar sus estrategias a la basura y empezar de nuevo.

Además, un estudio realizado en 1990 por la Federación Nacional de Empresas Independientes, de EE UU, entre 2.994 empresas de reciente creación demostró que los fun­dadores que dedicaron mucho tiempo a estudiar, reflexio­nar y planificar no tuvieron más probabilidades de sobrevivir a sus tres primeros años de funcionamiento que las personas que aprovecharon las oportunidades sin pla­nificar. En realidad, muchas sociedades anónimas que adoran el análisis general adquieren una depurada incapa­cidad para aprovechar las oportunidades. El análisis puede demorar la entrada hasta que sea demasiado tarde o puede sofocar ideas a base de identificar numerosos problemas.

No obstante, todas las empresas de riesgo merecen algo de análisis y planificación. Aunque parezca lo contrario, los emprendedores que alcanzan el éxito no asumen ries­gos a ciegas. Antes al contrario, usan un enfoque rápido y barato que representa un punto medio entre la parálisis por exceso de planificación y la total inexistencia de plani­ficación. No esperan la perfección, pues hasta los empren­dedores más astutos han hecho salidas en falso. Sin embar­go, comparado con la práctica habitual en las grandes compañías, el enfoque de los emprendedores es más eco­nómico y oportuno, Cuáles son los elementos críticos de los enfoques más provechosos de los emprendedores? La evidencia que hemos recopilado hace pensar en tres pautas generales para los fundadores con aspiraciones:

  1. Evaluar las oportunidades rápidamente para descar­tar las empresas de riesgo poco prometedoras.
  2. Analizar las ideas parsimoniosamente. Centrarse en unos pocos aspectos importantes.
  3. Integrar la acción y el análisis. No esperar a tener todas las respuestas y estar dispuestos a cambiar de rumbo.

¿De dónde sacan sus ideas los emprendedores?

Las descubren mediante la búsqueda sistemática de oportunidades como consecuencia de la revolución informática de manera alea­toria e imprevista:

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