Comercializar tecnología, lo que hacen las mejores empresas


Algunas empresas son bastante mejores comercializan­do tecnología que sus rivales de tamaño similar. Sacan el doble de productos nuevos, que incorporan el doble de tec­nologías, al doble de mercados y en la mitad de tiempo.

Para muchas empresas la capacidad de comerciali­zar tecnología es cuestión de supervivencia. Está relacio­nada con el liderazgo competitivo en una amplia varie­dad de mercados, como el de fotocopiadoras, ordena­dores, automóviles y productos farmacéuticos. A media­dos de la década de 1980, cuando Minolta eclipsó a Canon como líder de las cámaras de 35 mm, Canon se centró en fortalecer sus técnicas de comercialización. Decidida a ganar con una tecnología óptica y electróni­ca superior y a reducir el período de desarrollo a la mitad, construyó una maravillosa factoría para el tallado de lentes y un laboratorio central y animó a los directores de división para que se mostraran accesibles a los direc­tores de proyecto. En 1986, la división de cámaras de Canon presentó dos productos que se basaban en un avance revolucionario en la tecnología de los objetivos y antes de que finalizase ese mismo año ya había recupe­rado el liderazgo.

Las empresas que necesiten mejorar su capacidad de comercialización pueden aprender de muchas organiza­ciones que son excelentes en ello. Líderes como Hewlett-Packard, Canon y Xerox describen sus enfoques de la comercialización en términos que son sorprendentemente similares. Tratan la comercialización como un sistema y aplican a ella la misma disciplina que utilizan en el pro­ceso de fabricación. La convierten en una prioridad, la establecen en términos de metas mensurables, crean cua­lidades interfuncionales y fomentan la actuación agresiva.

De la misma manera que la excelencia en la calidad y la fabricación fueron claves para competir en la década de 1980, la comercialización superior de la tec­nología será crucial en los años por venir. En la década venidera, las empresas subirán o caerán dependiendo de si disciplinan o no sus esfuerzos de comercialización. Algunas empresas —como Canon, Philips y Merck— ya cuentan con capacidad para sacar al mercado productos basados en tecnología avanzada más deprisa y con más fre­cuencia que sus competidores que tratan la comerciali­zación como un proceso puramente intuitivo y creativo. La mayoría del resto de empresas se verá obligada a desa­rrollar esta capacidad si quiere prosperar.

Durante el año pasado, hemos examinado la diferencia entre las empresas líderes y las rezagadas en cuanto a comercialización en Estados Unidos, Japón y Europa. (Véase «Sobre el estudio», en la página 218.) Nuestro estu­dio descubrió que las empresas líderes:

Estas diferencias no son hechos que se produzcan una sola vez y que reflejen la introducción de productos espe­cíficos, ni están limitados a ciertos países. El estudio des­cubrió que las diferencias críticas entre las empresas de excelente actuación y las empresas de mala actuación:

Como parte del estudio, se pidió a los directores que describieran sus procesos de comercialización. Y surgió una pauta interesante. Las empresas que son buenas en la comercialización no describieron procesos que fueran peculiares de sus organizaciones. Más bien:

En resumen, el estudio descubrió grandes diferencias entre las capacidades de comercialización de tecnología de las empresas y que, al parecer, las buenas empresas hacían ciertas cosas que las empresas con actuación deficiente no hacían. Aunque muchas empresas tratan el proceso de comercialización como una serie de pasos separados o como una tarea inherentemente creativa que no se debe gestionar de manera rígida, las buenas empresas conside­ran que la comercialización es un sistema altamente disci­plinado. Aplican al proceso total de comercialización los principios básicos para mejorar la calidad de la fabrica­ción: lo establecen como una prioridad destacada, estable­cen metas mensurables para mejoras continuas, desarro­llan las técnicas de organización necesarias y animan a los directores a llevar a cabo acciones agresivas. Consideran que la dirección se debe encargar de asegurar que los tras­pasos y las comunicaciones sean rápidos y fluidos, y pres­tan mucha atención a las posibilidades de mejora del pro­ceso. (Véase «El proceso de comercialización», en la pági­na 219 para más información.)

Además, el estudio descubrió una acusada correlación entre la competitividad de una organización y su capaci­dad de comercializar tecnología. En muchos mercados —co­mo los de fotocopiadoras, faxes, ordenadores, automóvi­les, equipos para la producción de semiconductores, y pro­ductos farmacéuticos— el liderazgo del sector depende claramente de las mejores técnicas de comercialización.

En éstos y en un creciente número de sectores, las empresas que son las primeras en sacar al mercado productos basa­dos en tecnologías destacadas obtienen mayores márgenes y mayor participación en el mercado. Las empresas que producen variantes con más rapidez y que apalancan sus tecnologías esenciales en más mercados obtienen mayores rendimientos. Por lo tanto, la técnica superior de comer­cialización está entre los retos competitivos más importan­tes a los que se enfrentarán los directores durante la déca­da venidera.

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Categoría: Iniciativa Emprendedora.





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