Capacidad de replicar actividades del mercado físico al electrónico


Una vez que las empresas han organizado las infraestructuras necesarias para la visibilidad, pueden hacer algo más que limitarse a controlar las fases que añaden valor. Pueden empezar a implantarlas en el mercado electrónico, mejor, con más rapidez y flexibilidad y a un coste inferior. En otras palabras, los directivos pueden empezar a preguntarse ¿qué estamos haciendo en el mercado físico y qué podemos hacer de manera más eficaz en el mercado electrónico? ¿Qué fases que añaden valor, que actualmente se realizan en la cadena de valor real se podrían trasladar al mundo «replicante» de la cadena de valor virtual? Cuando las empresas trasladan actividades del mercado físico al electrónico, empiezan una cadena de valor virtual que es análoga pero mejor que la cadena de valor real. (Ver el gráfico: «Aprovechar la cadena de valor virtual».)

Los directivos de Ford Motor Company se dedicaron a esta tarea durante la pasada década, en la que la empresa adoptó de forma dinámica tecnologías de videocoriferencias y CAD/CAM. Cuando Ford desarrolló su «coche universal» (el Mondeo, sedán comercializado en Estados Unidos con el nombre de Contour), la compañía automovilística trasladó un elemento esencial de su cadena de valor real, el desarrollo de productos, al mercado electrónico.

Capacidad de replicar actividades del mercado físico al electrónico Estrategias de crecimiento

Ford trató de crear un coche que incorporase sus mejores talentos de todo el mundo en ingeniería, diseño y márketing, a la vez que hacía realidad la visión de un único diseño de coche que fuera capaz de atraer al mismo tiempo a todos los mercados mundiales importantes. A fin de aprovechar al máximo sus considerables inversiones en sistemas tecnológicos que hacían posible el acceso al mercado electrónico, Ford organizó un equipo de trabajo virtual para que desarrollase el vehículo, en lugar de crear equipos nacionales de producto o convocar cumbres de diseño complicadas. De este modo, consiguió los mejores talentos y la visión más amplia que podía reunir.

Al trasladar el desarrollo del producto del mercado físico al mercado electrónico, los directivos de Ford consiguieron algo más que realizar, en un mundo definido por la información, las tareas que tradicionalmente se habían llevado cabo mediante acciones reales. En el mundo virtual, el equipo de diseño pudo superar las limitaciones de tiempo y espacio que caracterizan la gestión en el mundo real. Construyeron y probaron prototipos en un entorno de simulación por ordenador y compartieron los diseños y los datos con sus colegas en una red informática, durante 24 horas al día, por todo el mundo.

En el mundo virtual de la información crearon unas especificaciones universales comunes para la fabricación, centralizaron la integración de componentes, e incluso incorporaron a los proveedores al proceso de diseño. De este modo, Ford realizó las fases esenciales que añaden valor no en una CVR, sino en una CVV; en otras palabras, en un mundo que era una réplica de las realidades de gestión tradicionales.

Con esta representación tan completa basada en la información del producto, todos los miembros del equipo podían contemplar el proyecto de forma integral en el mundo «replicante». El objetivo: un coche universal con atractivo universal. La cadena de valor virtual hizo posible un proceso mucho más integrado. El reto del departamento de márketing de conseguir que los clientes adquieran el Mondeo continúa.

Los directivos de la Boeing Company dieron un paso más en el aprovechamiento del mundo «replicante». Hace algunos años, rediseñaron la caja del motor para un nuevo modelo del avión 737. Antes, Boeing y otros fabricantes de aviones diseñaban los armazones de las aeronaves mediante el desarrollo de prototipos reales, que probaban en túneles de viento para medir la circulación de aire sobre sus contornos, repitiendo después el proceso en múltiples pruebas.

Cuando Boeing abordó la cuestión de cómo crear un nuevo motor que mejorase el rendimiento de su actual diseño del armazón del 737, no se empezó a trabajar en los túneles de viento, sino en un entorno sintético, un mundo «replicante» hecho de información. Los ingenieros de Boeing desarrollaron el prototipo como un producto virtual que incluía las leyes de la física y la ciencia de los materiales necesarios y que permitían a la empresa probar la evolución de un modelo simulado por ordenador en un túnel de viento virtual. Como consecuencia, los ingenieros pudieron probar muchos más diseños a unos costes mucho más bajos y con mucha mayor rapidez.

El resultado fue una caja para el motor con forma de lágrima que dejó atónito al mundo aerospacial. ¿Por qué? Porque solamente un proceso que puede probar un número sinfín de posibilidades diferentes con un aumento del coste casi nulo por cada prototipo sintético, podía dar origen a un concepto de producto que se saliese de los límites de la forma de pensar convencional. Trasladando los elementos de la CVR —I+D, diseño de productos, elaboración de prototipos y pruebas de producto— al mundo replicante de la CVV, Boeing logró acabar con el paradigma dominante del diseño de motores y realizó un producto que superó con facilidad a los productos de la competencia, una proeza que habría resultado imposible en veinte años de pruebas en túneles de viento.

Todos los directivos saben que ser competitivo hoy en día, depende de conseguir resultados mejores para los clientes y a la vez incurrir en unos costes menores en I+D y producción. Tradicionalmente, las empresas han conseguido más por menos aprovechando enormes economías de escala en la producción y centrándose en el aumento de los niveles de calidad. Fabricantes japonesas de vehículos, como Toyota, han seguido esta estrategia con éxito, realizando productos muy diferenciados al menor coste posible.

Cuando las economías de escala no son aplicables, como ocurre en muchas empresas del sector servicios, los directivos que buscan resultados mejores a un coste menor pueden utilizar el mundo replicante, en el que los principios económicos son completamente distintos. En la CVV, las empresas pueden encontrar sistemas a un coste sumamente reducido, para la obtención de unos resultados de extraordinario valor para los clientes.

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Categoría: Estrategias de crecimiento.





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