Atributos del líder de un equipo


El líder como modelo

Tanto los directivos tradicionales como los líderes de equipo pueden utilizar su propio comportamiento para modelar el comportamiento y el rendimiento de los demás. La gran diferencia es que los líderes de equipo tienen que confiar más en esta táctica, ya que no pueden utilizar las promociones, compensaciones y amenazas de despido para influir en los miembros del equipo.

Modelar el comportamiento por parte del líder del equipo es, en realidad, una herramienta muy poderosa. Pone el listón a un nivel que los demás tienen que intentar alcanzar, o como mínimo, tratar de no parecer ineficientes o triviales. En el caso de Carmen, por ejemplo, su cambio de atención desde intereses estrechos, limitados, hacia principios y mejores prácticas produjo un efecto muy beneficioso en el comportamiento de los miembros.

El equipo dejó de entablar discusiones inútiles y empezó a considerar opciones que podían beneficiarles a ellos y a la empresa. Los líderes pueden modelar el comportamiento del equipo de muchas formas diferentes. Si los miembros del grupo tienen que salir de sus despachos y relacionarse con los clientes, un líder efectivo no les dirá que lo hagan. Lo que hará, sin embargo, será iniciar una práctica regular de desplazarse a la localización del cliente, crear grupos focalizados en el cliente, etcétera. Se animará a los miembros del equipo a participar. En una palabra, el líder modelará un comportamiento que tendrá un impacto directo en el rendimiento del equipo.

El líder como negociador

«Me gustaría que Bill se uniera a nuestro equipo de mejora de procesos», dijo el líder del equipo al jefe de Bill. El jefe respondió frunciendo el ceño, Bill era uno de sus empleados más eficientes. «Formar parte del equipo supondrá unas cuatro horas de trabajo a la semana —el líder del equipo continuó—, que incluye reuniones y responsabilidades con el equipo.»

A los directivos no les gustan este tipo de peticiones. El equipo tiene objetivos, pero también los tienen los directivos a los que se pide que cedan a sus empleados eficientes y otros recursos: acceder a la petición del líder de un equipo sólo puede provocar que sus trabajos resulten más difíciles. Los líderes de equipo eficientes reconocen esto y utilizan sus cualidades de negociadores para conseguir lo que quieren. El esponsor ejecutivo puede facilitar el trabajo dejando claro que los objetivos del equipo son importantes para la empresa y que se espera contar con la colaboración de los directivos.

La mejor manera de negociar con los proveedores de recursos es definiendo la situación de una forma positiva. Lo más probable es que los directivos a los que se pida su colaboración vean la situación como una propuesta de suma cero, por lo que los líderes con dotes negociadoras presentarán sus peticiones como mutuamente beneficiosas. Ahí está la diferencia: una negociación de suma cero (o de pierde-gana) tiene lugar cuando las partes compiten por la distribución de un conjunto de valor fijo y cuando una ganancia de una parte representa una pérdida para la otra. Muchos directivos, como el de Bill, inicialmente ven las situaciones en estos términos. Una negociación mutuamente beneficiosa (e integradora), por otra parte, se da cuando ambas partes reconocen oportunidades para ganar. Si es líder de un equipo, tendrá más posibilidades de presentar su negociación como mutuamente beneficiosas si hace lo siguiente:

Para ser un negociador exitoso, el líder del equipo tiene que presentarse como una persona digna de confianza y seria y los beneficios mutuos como realistas.

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Categoría: Cómo Crear Equipos Efectivos.





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