Aprovechar el valor de los servicios suplementarios


Casi todos los directores de empresa son conscientes de que, hoy en día, la clave para ganar en un mercado tras otro está en adaptar los productos a las necesidades del cliente, manteniendo bajos los costes y los precios. Pero la mayoría de los fabricantes ha centrado su atención sólo en los propios productos, ignorando otro elemento que sirve para diferenciar a las ofertas de la empresa, y que tiene un enorme impacto en los costes y los beneficios: los servicios.

En lugar de elaborar un paquete de servicios a medida de las necesidades individuales de cada cliente, muchas empresas proveedoras lo que hacen es añadir un nuevo conjunto de servicios a todos sus productos. Los autores han descubierto que normalmente los proveedores dan a sus clientes más servicios de los que desean, y a unos precios que no reflejan ni el valor que tienen para los clientes, ni su coste. Muchas empresas no saben los servicios que desean realmente los clientes con necesidades parecidas, ni tampoco saben qué servicios deberían formar parte de un paquete estándar, y cuáles deberían ser ofrecidos como una opción. La mayoría de las empresas ni siquiera conocen el coste de muchos de sus servicios. Y son demasiadas las que permiten a sus vendedores conceder gratis algunos servicios para conseguir que el cliente firme el pedido, incluso a pesar de que esos «regalos» reducen enormemente la rentabilidad.

Pero algunas empresas se están dando cuenta de que pueden reducir el coste de los servicios, y utilizarlos de un modo más eficaz para cubrir las necesidades del cliente, conseguir más ventas, y mejorar los beneficios. Tras estudiar las mejores prácticas introducidas por estas empresas, los autores han desarrollado un modelo de oferta flexible de servicios que, en su opinión, puede ayudar a un gran número de empresas fabricantes y de servicios a idear cómo reducir el número y el coste de los servicios que utilizan para mejorar sus productos básicos, cómo cobrar más por esos servicios por término medio; y cómo ofrecer mayor valor a los clientes.

Casi todos los directores de empresa son conscientes de que hoy en día la clave para ganar en un mercado tras otro, está en adaptar la oferta a las necesidades de cada cliente, manteniendo bajos los costes y los precios. Para lograr esos objetivos, las empresas han instalado sistemas de fabricación flexible, han creado componentes modulares que pueden ser montados en una amplia gama de configuraciones, y han diseñado plataformas que pueden ser compartidas por toda una familia de productos. Pero, sorprendentemente, la mayoría de los fabricantes han centrado su atención sólo en los productos en sí. Han ignorado por completo otro elemento que desempeña un papel fundamental en la diferenciación de la oferta de una empresa y que tiene un gran impacto en los costes y los beneficios: los servicios.

Los servicios, es mucho más que instalar el equipo, enseñar a utilizarlo, mantenerlo y resolver problemas técnicos. Estamos hablando también de programas para ayudar al cliente a diseñar su propio producto, o a reducir costes, así como de los descuentos o rebajas que influyen en la forma en que los clientes hacen sus pedidos al proveedor. E incluimos también sistemas tales como: gestión logística; intercambio electrónico de datos para hacer pedidos y controlar su situación; y sistemas expertos capaces de analizar, por ejemplo, qué materiales proporcionan el rendimiento funcional que el cliente desea.

Muchas empresas, en lugar de adaptar un paquete de servicios a las necesidades particulares de cada cliente con objeto de hacer una nueva venta o mantener o aumentar las anteriores, añaden a sus ofertas una conjunto de servicios tras otro. En nuestra investigación hemos descubierto que los proveedores normalmente ofrecen a sus clientes muchos más servicios de los que necesitan o desean, a unos precios que rara vez reflejan el valor que esos servicios tienen para el cliente, ni el coste que tienen para el proveedor.

Muchas empresas ni siquiera conocen cuáles son los servicios realmente deseados por un cliente particular o por un grupo de clientes con similares necesidades. Y un número sorprendentemente elevado de proveedores realmente no sabe cuáles de sus servicios deben ser ofrecidos como un paquete estándar que acompañe a todos sus productos o servicios básicos, y cuáles pueden ser ofrecidos como opcionales porque algunos clientes los valoran tanto como para pagar un dinero extra por ellos. La mayoría de las empresas ni siquiera saben lo que les cuesta proporcionar algunos de sus servicios. Y son demasiadas las que permiten al vendedor regalar los servicios que considere necesarios para conseguir un pedido, incluso si esos servicios gratis disminuyen considerablemente la rentabilidad de la empresa.

Pero un grupo relativamente pequeño de empresas ha empezado a darse cuenta de que puede reducir el coste de los servicios; y utilizarlos para cubrir más eficazmente las necesidades de los clientes, aumentar las ventas a esos clientes, y mejorar los beneficios. Para conocer más a fondo esas nuevas prácticas empresariales, llevamos a cabo un amplio estudio. Organizamos cuatro mesas redondas con directores de empresas de varios sectores de las áreas metropolitanas de Chicago, Illinois y Charlotte, Carolina del Norte, en donde vivimos.

A continuación efectuamos un estudio de campo en 22 grandes y medianas empresas de Estados Unidos, Europa y Japón. Todas ellas actuaban en el mercado empresaaempresa, en otras palabras, venden a instituciones, organismos gubernamentales, y otras organizaciones, no al consumidor final. Estas empresas intentaban resolver el problema y estaban en distintas fases del proceso, pero sólo unas pocas, entre ellas Sonoco Products Company, Baxter International, ABB Asea Brown Boveri y AKZO, estaban cerca de desarrollar y poner en práctica un modelo completo.

Sin embargo, a partir de las mejores prácticas de cada empresa, hemos podido desarrollar un modelo muy adecuado para proporcionar lo que nosotros denominamos oferta flexible de servicios. En nuestra opinión, este modelo permitirá a un gran número de empresas fabricantes y de servicios idear cómo reducir el número y el coste de los servicios que utilizan para mejorar sus productos básicos; cómo cobrar más por esos servicios y cómo ofrecer un mayor valor a los clientes.

Por mucho que se esfuerce una empresa en segmentar su mercado en grupos de clientes que necesiten un conjunto similar de productos y servicios, la talla única no queda bien a todo el mundo. Cada cliente tendrá algunas exigencias no compartidas por los otros componentes del segmento. Nuestro estudio reveló que la mayoría de los proveedores no era consciente de este hecho, o había evitado enfrentarse a sus implicaciones. Esas empresas preparaban «paquetes estándar» de productos y servicios diseñados para cubrir las necesidades del cliente «medio» de cada segmento.

Pero las empresas que adoptan nuestro modelo pueden aprovechar esas variaciones inevitables en las necesidades de los clientes dando más flexibilidad a su cartera de servicios. Pero hacerlo, Microsoft Corporation han bautizado como supone construir lo que empresas como ABB y «soluciones desnudas» o «sistemas desnudos». Una solución desnuda es el mínimo imprescindible de servicios que son valorados uniformemente por todos los clientes de un determinado segmento, y que el proveedor debe intentar vender al menor precio posible que genere un beneficio. Esa solución desnuda viene luego «arropada» con opciones: servicios especiales que algunos clientes del segmento valoran mucho. Reorganizando los servicios de esa manera, los proveedores disponen de mayor flexibilidad para fijar los precios.

Esta forma de actuar permitió a Industrial Products Division, de Sonoco, personalizar los «paquetes» de productos y servicios para cubrir con mayor precisión las exigencias de todo su espectro de clientes. La creación de «soluciones desnudas» para cada segmento de clientes mediante módulos de servicio, permitió a Apple Computer lograr grandes economías de escala y una reducción de costes. ABB comprobó que las «soluciones desnudas» le permitían cobrar menos por los equipos energéticos y los de industria pesada que lo que debería cobrar por el paquete estándar destinado al cliente medio. Este método consiguió convertir en clientes a empresas que antes habían rechazado sus productos para comprar otros japoneses más baratos. Y una vez ABB se hubo ganado a esos clientes, y les explicó el valor de sus diversos servicios opcionales, muchos de estos nuevos clientes se mostraron dispuestos a aumentar sus pedidos comprando esos servicios.

Posiblemente, la ventaja más importante de una oferta flexible de servicios es que proporciona un medio muy eficaz para conservar y ampliar las ventas a los clientes más valiosos. Eso es exactamente lo que intentó hacer Baxter Healthcare Corporation, una filial de Baxter International. Dividió a sus hospitales clientes en dos categorías: los estratégicos (los que se habían comprometido contractualmente a mantener amplias relaciones a largo plazo con Baxter), y los operacionales (aquellos con los que sólo se mantenía una relación pedido a pedido). A continuación Baxter enfocó sus servicios a ayudar a sus clientes estratégicos a mejorar sus servicios médicos y su rentabilidad financiera. Incluso los servicios ofrecidos a los clientes estratégicos sólo. con carácter opcional reflejan esa prioridad: han sido cuidadosamente diseñados para proporcionar valor o ahorro en cantidad muy superior a su coste.

Califica este Artículo
0 / 5 (0 votos)

Categoría: Estrategias de crecimiento.





Deja un comentario