Los cinco estadios de la gestión por categorÃas en la distribución y la industria
Este proceso no es lineal sino circular, con involucraciones de un estado en el siguiente. Funciona mejor el proceso si se añade a los datos del escáner información aportada por los fabricantes. El escáner provee de datos históricos y estadÃticos de las tiendas, informando para cada artÃculo sobre cuando, cuánto, donde y a qué precio fue vendido (gráfico 10).
Para revisar la categorÃa, es útil utilizar a empresas de investigación de mercado, asà como expertos de los fabricantes. Ellos pueden ayudar a analizar los resultados y a diseñar nuevas tácticas de precios, promociones, publicidad, etc., apoyándose en información de tendencias de la categorÃa o de actividades de la competencia que normalmente el jefe de categorÃas por sà solo no conoce.
Esta información interna y externa es importante en todo momento, pero principalmente en la revisión de la categorÃa para analizar su posición en el mercado, asà como la gama, los precios, las promociones, etc., que han contribuido a llegar a esa posición. También es necesario conocer las subcategorÃas que crecen o decrecen, cómo han afectado las promociones a los productos y categorÃas, o la situación de las categorÃas en precios y espacio, asà como las promociones en las tiendas en comparación con la competencia.
Para poder analizar el público objetivo, se han de conocer los datos demográficos, los estilos de vida y las motivaciones de compra de los consumidores de la zona de ventas de un establecimiento.
Es necesario saber lo que compran, dónde lo hacen, cuándo y cómo responden ante la actividad promocional. Para ello, en los paÃses donde la investigación de mercados y la informática se han desa rrollado suficientemente, son útiles las aplicaciones informáticas. En otros paÃses menos avanzados el estudio de las estadÃsticas locales y de las bases de datos internas de los escáneres pueden servir como punto de referencia.
El jefe de categorÃas agrupa establecimientos con perfiles similares de consumidores, de forma que pueda implantar estrategias comunes de gama, precios, promociones y posicionamientos en el lineal, de manera que se adapten a las necesidades de los consumidores y se incremente el tráfico en dichos establecimientos. Con ello se crean los clústers de tiendas que permiten simplificar la gestión de cadenas con numerosos establecimientos.
La planificación del merchandising se ha desarrollado gracias a las nuevas tecnologÃas. Con programas informáticos se pueden testar diferentes escenarios modificando precios y promociones, analizando los impactos en volumen, beneficio, participación de mercado e inventarios.
Programas de simulación de precios permiten al jefe de categorÃas desarrollar estrategias que le ayuden a obtener el objetivo de beneficio, a partir del análisis de sus precios respecto de la competencia.
Otros programas permiten analizar los efectos de las promociones en los fabricantes, identificando el producto adecuado a promover de forma que se maximice el beneficio de la categorÃa. Estos programas utilizan referencias históricas, datos de cada actividad promocional, asà como de los descuentos de los fabricantes, indicando cómo afectan a cada marca, a la categorÃa y al departamento. Ayudan a la toma de decisiones en una lÃnea de productos, ya que permiten analizar los resultados de ventas y beneficios en cada promoción.
Los programas de gestión de surtidos ayudan a seleccionar un surtido más eficiente en una categorÃa, indicando qué productos no aportan valor al surtido y cuáles mejorarÃan la rentabilidad y la fidelidad del comprador a un punto de venta.
Los programas de gestión de espacios permiten realizar planogramas de cada categorÃa, basándose en la estrategia de marketing y la filosofÃa de merchandising. Estos programas introducen un número de variables complejas, como el tamaño y el tipo de mueble del lineal utilizado, cómo se ordenan los inventarios, el stock en lineal, los ciclos de reposición, el mÃnimo de cajas almacenadas, los objetivos de beneficios, los precios, etc.
Con el uso de esta herramienta, se trata de optimizar las ventas y el beneficio de la categorÃa, minimizando el inventario de productos y maximizando la efectividad del merchandising, almacenando más productos que atraigan al público objetivo de la zona y menos de los artÃculos con menor atracción para los consumidores del área.
Estos programas producen planogramas con fotograflas de los productos situados en las estanterÃas para facilitar el análisis y la implantación en las tiendas. Con esta información se puede asegurar que el producto adecuado esté en los establecimientos precisos, con las cantidades correctas y en una adecuada posición en el lineal. Además, reduce los costes en horas de hacer el proceso de forma manual.
Hasta ahora el jefe de categorÃas ha podido realizar los estudios anteriores sin salir de las oficinas centrales de la compañÃa, pero para la implementación de la estrategia se necesita involucrar al equipo de trabajo en la central y al personal de las tiendas. En esta fase se tienen que comunicar los productos, los precios, las tácticas de promoción y el merchandising a las tiendas donde se deben producir los cambios decididos. Una mala comunicación o una comunicación que no sea suficientemente clara con las tiendas para implementar los planes puede hacer que buenos planes y buenas estrategias fallen. Para evitarlo, el jefe de categorÃas debe mantener buenas relaciones con los jefes de tiendas, de los que puede recibir información importante relativa a los competidores, stock, asà como sus opiniones sobre los planes y las estrategias.
Por último, en la fase de evaluación de resultados hay que actuar con rapidez, adoptando los cambios necesarios para conseguir los objetivos. En esta fase el jefe de categorÃas evalúa los resultados de sus planes de marketing y merchandising y los compara con los objetivos y con la competencia, realizando los ajustes necesarios para minimizar las desviaciones.
También en esta área han aparecido programas informáticos que ayudan a evaluar la efectividad de los planes y permiten concentrarse en rentabilizar el negocio a partir de los resultados obtenidos.
A pesar de que, en teorÃa, la distribución puede llevar a cabo los cinco estados indicados de la gestión por categorÃas sin la ayuda de los fabricantes, en la realidad es prácticamente imposible hacerlo sin su colaboración, principalmente porque es muy cara la tecnologÃa y la información de los mercados.
Pero no sólo es una cuestión de costes, sino que también es un problema de ineficiencia, ya que el jefe de categorÃas no tiene tiempo para conocer toda la infoimadón relativa a las tendencias y los consumidores, mientras que sus especialistas están muy ocupados desarrollando las tácticas necesarias para sus planes de marketing y merchandising.
Por ello los fabricantes ofrecen un importante apoyo a la distribución en este sentido, debido a su conocimiento de las tendencias del mercado, las categorÃas y los consumidores. A la vez el jefe de categorÃas puede utilizar a los fabricantes para desarrollar y evaluar promociones y el merchandising de productos, segmentos y categorÃas.
Por otra parte, debido a que la decisión de compra se realiza en la tienda, los fabricantes saben que la mejor forma de influir en el comprador es a través de la distribución. Están por ello muy interesados en ayudar a la distribución a desarrollar programas de marketing y merchandising que contribuyan a hacer rotar los productos en el lineal. Gracias a los continuos avances en la información y la tecnologÃa ambos pueden obtener ventajas trabajando conjuntamente, a partir de las denominadas «relaciones de mutuo beneficio» o, como se dice en el mundo anglosajón, de win win. En este sentido, es importante que el jefe de categorÃas conozca no sólo sus puntos fuertes, sino también sus limitaciones, tanto informáticas como tecnológicas.
La gestión por categorÃas, algo más que un atractivo concepto, se ha ido implantando con éxito entre muchos lÃderes de la distribución y la industria en distintos paÃses.
Esta estrategia es posible gracias al continuo desarrollo de tres instrumentos básicos: tecnologÃa, aplicaciones informáticas e información. Los desarrollos tecnológicos, como los escáneres, generan gran cantidad de datos, que, a través de aplicaciones informáticas, permiten analizar precios, promociones y gestionar el espacio de lineal por categorÃas, es decir, transformar los datos en infoimación.
Hace treinta años, se disponÃa de tantos datos que no existÃa una ventaja competitiva para la distribución ni la industria. Hoy en dÃa la situación es muy diferente, ya que la clave no es disponer de datos sino de información, y saber utilizarla. Por ello, la mayorÃa de fabricantes y distribuidores de Estados Unidos, Gran Bretaña y otros paÃses ven en la gestión por categorÃas la forma más efectiva de utilizar la información para maximizar los beneficios.
A través de la gestión por categorÃas, las organizaciones de ventas de los fabricantes no sólo pueden demostrar la capacidad de sus marcas para aumentar los volúmenes de ventas y los beneficios para la distribución, sino que también pueden aumentar el volumen, los beneficios y la notoriedad de las marcas para el fabricante.
La organización de ventas no puede obtener los beneficios de la gestión por categorÃas por sà misma. Para poder implantarla con éxito,la compañÃa debe crear un marco en el que los miembros de su organización combinen los esfuerzos y las funciones como un equipo.
Hasta hace poco los fabricantes mantenÃan separadas las funciones y las responsabilidades de los departamentos de ventas y marketing.
Los jefes de ventas estaban volcados hacia la distribución y tenÃan la responsabilidad del volumen. Se dedicaban a obtener distribución de los productos, fortalecer la presencia en las tiendas, obtener un mayor apoyo de merchandising y controlar los pagos de los clientes.
Los departamentos de marketing estaban enfocados al consumidor. Se centraban en desarrollar productos, envases, publicidad en medÃos, promociones para los consumidores y la distribución, oportunidades de precios y promociones. Buscaban, en definitiva, el reconocimiento de marcas y beneficios a largo plazo a través del uso de fuertes campañas de publicidad.
Con la estrategia de la gestión por categorÃas las responsabilidades de todos ellos se han acercado. El departamento de marketing reconoce que la distribución está ganando poder, transformándose en su socio forzoso. También ve que el incremento de los presupuestos de promociones a la distribución está reduciendo el dinero destinado a inversión en medios y promoción a consumidores, que son los necesarios para lograr la fortaleza de las marcas.
Estas realidades exigen de los fabricantes un mejor entendimiento de las necesidades de los consumidores, y más flexibilidad en los programas de promoción para obtener sus objetivos. Por ello, los departamentos de ventas están trabajando conjuntamente con los jefes de ventas para defender la franquicia de las marcas.
Con este cambio de relaciones, la figura del jefe de ventas está perdiendo la orientación única hacia el volumen que tenia hace años y que aún hoy existe en algunos mercados. Se ha transformado en un jefe de negocios, que construye franquicias para sus marcas y produce volumen rentable constantemente a través de la gestión de las marcas. Para ello ha sido preciso modificar sus incentivos hasta ahora basados en volumen y transformados en incentivos sobre beneficios.
En lugar de concentrarse en sus propias marcas, los jefes de ventas se responsabilizan de analizar toda la categorÃa a través de la información relativa a promociones, rotación, estructura demográfica, etc. Esta responsabilidad estaba hasta ahora en manos del jefe de marca. El jefe de ventas busca un mayor conocimiento de sus clientes, los cuales necesitan un interlocutor para el desarrollo de la categorÃa.
El trabajo en equipo para alcanzar los objetivos comunes entre ventas y marketing, aumentando la franquicia de las marcas y produciendo volumen rentable, hace más dificil distinguir entre las responsabilidades de los departamentos. Ello ha conducido a que en algunos paÃses avanzados en la gestión por categorÃas, se haya ampliado el trabajo en equipo a otros departamentos, como Finanzas y LogÃstica. Todo ello hace que aparezcan nuevos puestos de trabajo, como jefe de promociones a la distribución, jefe de trade marketing, jefe de categorÃas (category manager), jefe de merchandising, jefe de tecnologÃas de venta, etc.
Debido a los nuevos cargos y a las modificaciones en las descripciones de los puestos de trabajo motivados por la adopción de la gestión por categorÃas en fabricantes, la educación y la formación de estas estructuras es un paso vital para la puesta en funcionamiento de las mismas.
En esta formación se está recurriendo a los avances tecnológicos de los últimos años, diseñándose programas de fácil uso, adaptados a las necesidades de marketing y ventas. Los sofisticados equipos y programas permiten analizar y obtener información que ayuda al desarrollo de las funciones de estos puestos de trabajo.
Estos avances tecnológicos facilitan el manejo de datos de investigación de mercados, bases de datos de ventas internas de las compañÃas, datos financieros, etc., que ayudan a tener una visión global del negocio.
Ventas y marketing dependen cada vez más de la tecnologÃa para la interpretación del cada vez mayor número de datos disponibles para analizar la situación de cada cliente. Se está empezando a reemplazar los informes en papel que recogen los vendedores de las tiendas relativos a precios, facings, promociones, etc., por sofisticadas aplicaciones informáticas que les permiten analizar los datos en sus PDA, descubriendo oportunidades de negocio.
Las nuevas aplicaciones informáticas facilitan el acceso a los usuarios sólo al nivel de información necesario para su trabajo, y permiten medir la productividad de los vendedores y ayudar a la gestión del negocio.
« Nunca invada el terreno de cualquier otro departamento sin el conocimiento y consentimiento del directivo al mandoNo esté demasiado ansioso por adherirse o aceptar las instrucciones de su jefe »
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