Curso de MBA


Marketing: Los Beneficios


Debería una empresa intentar maximizar sus beneficios actuales? ¡No! Las empresas, hasta hace poco, creían que conseguirían mayores beneficios pagando menos a sus proveedores, empleados y distribuidores. Es el pensamiento de suma cero, es decir, sólo hay una única tarta, a repartir entre todos, y la compañia se queda la mayor parte dando a sus socios lo mínimo. Esto es una falacia; la empresa termina atrayendo a proveedores, empleados y distribuidores deficientes. Sus resultados son pobres, el personal está desmotivado, muchos se van, los costes de sustitución son altos y la compañía acaba empobrecida.

Las compañías ganadoras de hoy en día trabajan de acuerdo a la teoría del marketing de suma positiva. Establecen relaciones con proveedores, empleados y distribuidores excelentes. Todos trabajan juntos, como un equipo, y buscan un resultado en el que ganen todos. Y la compañía termina siendo un auténtico ganador.

Una empresa que sólo busque el beneficio a corto plazo no conseguirá beneficios a largo. Los indios navajo son más listos. El jefe Navajo no toma ninguna decisión hasta que haya sopesado las consecuencias que tendrá dicha decisión en las próximas siete generaciones.

Algunas empresas esperan aumentar beneficios reduciendo costes. Pero como Gary Hamel apunta: “El recorte de gastos excesivo y la reducción de personal es un tipo de anorexia corporativa… adelgazar está bien, pero no es muy saludable”. No puedes reducirte para conseguir grandeza.

A continuación se cuenta la historia de una empresa que pensó que sus beneficios dependían del recorte de los gastos.

Ram Charan y Noel M. Tichy creen que las empresas pueden conseguir simultáneamente crecimiento y rentabilidad y presentan esta visión en su obra Every Business is a Growth Business: How Your Company Can Prosper Year after Year 3. Ésta es una afirmación bastante rotunda, dado que la alta dirección siempre tiene que enfrentarse con inconvenientes. Pero hicieron un trabajo digno de admiración.

Una empresa fabricante de material para hospitales soportaba ventas y beneficios mediocres. El director ejecutivo tenía el objetivo de mejorar los resultados y el valor de las acciones de la compañía. Lo que hizo fue recortar gastos por todas las esquinas. Los beneficios aumentaron y era lógico esperar que el precio de las acciones subiera también. Cuando no lo hicieron fue a Wall Street a descubrir por qué. Los analistas le dijeron que su cuenta de pérdidas y ganancias había mejorado pero no sus ingresos —no habían visto ningún crecimiento en los ingresos de explotación—. Después de esto el director ejecutivo decidió bajar el precio de los productos para aumentar los ingresos. Lo consiguió, pero ahora el resultado neto bajó. Moraleja: Los inversores favorecen a las empresas que puedan aumentar tanto su línea de crecimiento (ingresos de explotación) como su rentabilidad (resultado de explotación).

Algunas empresas han probado que pueden cobrar precios bajos y ser altamente rentables. La firma de alquiler de coches Enterprise tiene los precios mas bajos y consigue los mejores resultados de su industria. Se puede decir lo mismo de Southwest Airlines, Wal-Mart y Dell.

Para entender la fuente de beneficios de estas compañías de “bajo precio”, observe que la rentabilidad es el producto del margen por la rotación:

Ingresos Ventas
R= x
Ventas Activos

Una empresa de bajo precio consigue menos ingresos por cada venta (ya que el precio es menor), pero genera considerablemente más ventas por unidad monetaria invertida (ya que habrá más clientes que quieran comprar a un precio más bajo). Esto funciona bien cuando la empresa proporciona buena calidad y servicio a sus clientes.

Los beneficios provienen de encontrar formas de proporcionar más valor a los consumidores. Peter Drucker advierte: “Los clientes no ven que su trabajo sea el de asegurar a los fabricantes un beneficio”. Las empresas deben descubrir formas, no sólo de aumentar las ventas, sino también de ganarse a los consumidores para que vuelvan a comprar. El mayor beneficio viene de la repetición de las ventas.

En las reuniones del consejo de administración, la charla se centra principalmente en la rentabilidad actual. Pero la verdadera rentabilidad de la empresa va más allá de los números. Jerre L. Stead, presidente y director ejecutivo de NCR, comprendió lo siguiente: “Si estás en una reunión, cualquier reunión, durante 15 minutos, y nadie está hablando de clientes o de competidores, levanta la mano y pregunta por qué”.

A continuación presento cuatro objetivos, formulados por especialistas japoneses, para conseguir una rentabilidad excepcional. Cada uno merece un libro especifico:

  1. Tiempo cero de respuesta al cliente. Aprenda de [as reacciones del cliente, lo antes posible.
  2. Tiempo cero de mejora del producto. Mejore continuamente el producto y el servicio.
  3. Inventario cero. Mantenga el nivel de inventario lo más bajo posible.
  4. Cero defectos. Fabrique productos y servicios sin ningún defecto.

Demasiadas empresas pasan más tiempo midiendo la rentabilidad del producto que la del consumidor. Pero está última es más importante. “El único centro que genera rentabilidad es el cliente” (Peter Drucker).



Temario del curso de MBA: Nuevas Tendencias en Marketing.

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Marketing: La Calidad


Muchos americanos aceptaban la mala calidad en el pasado. Cuando llevé mi recién comprado Buick al distribuidor, una semana después de comprarlo, me dijo: “Es usted muy afortunado. Tenemos una sola reparación que hacer.”

La teoría de General Motors sobre la creación de la riqueza es la siguiente: Produce tantos coches como puedas en la empresa. No los arregles ahí. Envíalos al distribuidor y que sea él quien los repare. No se pensaba en el cliente que tenía que conducir hasta el distribuidor, dejar el coche y rezar por que pudiera encontrar una alternativa de transporte mientras su coche estaba en el taller.

¿Quién era el responsable de la baja calidad? La dirección culpaba a los trabajadores. Pero los trabajadores no eran responsables. El gran experto en calidad W. Edwards Deming declaró: “La dirección es responsable del 85 por ciento de los problemas de calidad”.

Los japoneses son muy quisquillosos con la alta calidad. Cuando detectan un defecto se preguntan los cinco porqués. “¿Por qué había un rasguño en el asiento de cuero?” “,Por qué no fue inspeccionado el cuero cuando llegó a la fábrica?” “Por qué no detectó el proveedor el rasguño antes de enviárnoslo a nosotros?” ” Por qué no tiene el proveedor un lector láser?” “¿Por qué no compra el proveedor un equipo mejor?” Estas preguntas tratan de llegar a la raíz del porqué de un defecto para que no vuelva a suceder.

¿Cómo debería ser la calidad? A la hora de hacer chips para orde-nadores, Motorola aspira a conseguir el nivel de calidad Seis Sigma, lo que quiere decir que no habrá más de tres o cuatro defectos por cada millón de chips. Esta calidad es muy superior a la que realmente hace falta si sólo se usan los chips en radios baratas, y es menor que la que uno espera cuando pilota un 747. El nivel de calidad adecuado depende del cliente y del producto.

Brendan Power, gran orador, dice: “Nuestros clientes establecen los niveles de calidad. Nuestro trabajo es conseguirlos”. Peter Drucker también ve la calidad como algo que viene impuesto por el cliente: “La calidad de un producto o servicio no proviene de lo que pones en él, sino del provecho que el cliente puede sacar del mismo”. El lema de calidad de Siemens es: “La calidad se ve cuando nuestros clientes vuelven y nuestros productos no”.

Jack Welch, de General Electric, hábilmente resumió la importancia de la calidad: “La calidad es nuestra mayor garantía de la fidelidad del consumidor, nuestra mejor defensa contra la competencia extranjera y el único camino que sostiene el crecimiento y las ganancias”.

Moraleja: la mala calidad es cara; la buena calidad es barata.



Temario del curso de MBA: Nuevas Tendencias en Marketing.

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